Reduzir os custos em TI sem destruir valor

Por Felipe Botto, Diretor da Atos Consulting (consultoria da Atos Origin)

As organizações estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos e despesas em TI e agora, mais do que nunca, com atual conjuntura econômica. No entanto, a redução dos custos deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma redução de custos ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área comercial, um serviço de atendimento ao cliente ou uma ineficiência operacional, afetando diretamente na linha de receita e a imagem da empresa perante o mercado.

O desafio para a maioria dos CIOs está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente o valor entregue aos seus clientes internos e externos, a fim de preservar a capacidade da organização de operacionalização do presente e visualização do futuro.

A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços que a Tecnologia fornece aos seus clientes, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue – uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial (vale ressaltar que a maioria dos baselines não contempla uma séria de itens que afetam seriamente numa tomada decisão: média de 15% a menos do valor real).

Foco no custo

A chave para os custos de TI é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, quais as medições, por quanto e por quanto tempo. Ultimamente, a maior parte dos custos TI deveria estar diretamente atrelada aos serviços oferecidos. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação entre as despesas e a prestação de serviços, traçando um monitoramento de custos contra atividade.

Idealmente, todos os componentes de um serviço de TI devem ser sistematicamente identificados, avaliadas e documentadas, de modo a que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de custos e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão.

Se o catálogo de serviço não pode ser compilado em detalhes, é importante focar nas áreas de suspeita de baixo valor agregado e priorizar estes para avaliação mais detalhada. Foque na redução de custos que não está contribuindo para a geração de valor ou que são elevados em comparação ao valor oferecido.

Foco no Valor

As organizações terão de estar prontos para um aumento de demanda quando a economia voltar a sua plenitude novamente (ou até mesmo no momento atual, como forma de diferencial competitivo entre todas as outras que estagnaram ou diminuíram sua velocidade de expansão e inovação) e, portanto, é essencial dar prioridade sobre o valor oferecido por TI, bem como o custo do serviço.

Para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa e abrangente e distribua seu orçamento dentro de seu portfólio de projetos. Os maiores investimentos ou percentual de dedicação estão para os projetos de maior valor para empresa? Lembrando que o valor não necessariamente é medido apenas pelo ROI ou EVA, e sim, uma combinação de indicadores, diante de muitos projetos terem seu retorno em inovação, diferencial competitivo, imagem, questões regulatórias, etc.

Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de TI é essencial na priorização de projetos e, paralelamente, na exclusão de projetos. Após o baseline detalhado e indicadores definidos, o trabalho fica inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa. Diante da situação, segue uma lista de oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor:

Oportunidades de curto prazo

> Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade para que os recursos financeiros sejam direcionados aos projetos de maior retorno, diferencial competitivo ou questão legal.

> Melhorar o desempenho na entrega, para que projetos reflitam os benefícios esperados dentro do orçamento aprovado (investimento em toda a cadeia de desenvolvimento, desde a assinatura da especificação funcional ao processo de testes, homologação e entrada em produção).

> Eliminar softwares subutilizados e/ou inativos (licença e manutenção). O mesmo deve ser feito no inventário de equipamentos.

> Estruturar um projeto de limpeza de dados (para evitar os constantes investimentos em storage sem necessidade) e em paralelo uma análise de storage on demand.

> Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal. Segundo o Gartner, os custos com mão-de-obra são responsáveis por metade de um orçamento típico de TI. A adoção de processos padronizados no gerenciamento de TI, como os definidos no ITIL, pode gerar economias consideráveis por ajudar os funcionários a trabalhar com eficiência.

> Para os grandes demandadores ou prestadores de serviços de Atendimento / Call Center (principalmente os in-house), analisar a utilização de agentes virtuais para atendimento mais dinâmico e redução de custo (treinamento, contratação, alto turn-over, multas legais e aumento do parque – pela nova lei SAC).

Oportunidades de médio prazo

> Reveja seu portfólio de aplicações – Existem oportunidades de racionalização, agrupamento de demanda e/ou de fácil portabilidade para uma arquitetura / tecnologia mais barata ou adaptável ? Dentro da revisão de portfólio, vale realizar uma adequação de fornecedores de característica semelhantes a aplicações para garantir o custo apropriado de acordo com a prioridade e estratégia de cada aplicação.

> Mover para arquiteturas padrão, uma vez que estes normalmente proporcionam um menor custo total de propriedade – em termos de licenças, suporte e manutenção, comparada a múltiplas arquiteturas heterogêneas.

> Consolidar a infra-estrutura, quando possível, e considerar todas as formas de aquisição / utilização. Transição para a melhor relação custo-eficácia das infra-estruturas técnicas, tais como Thin-client, servidores virtuais, e Storage area networks, e explorar oportunidades de usar software de fonte aberta ou migrar para SaaS e DaaS.

> Consolidação de servidores em um número menor e/ou mais potente, através de troca, consolidação ou utilização de um software de virtualização. Indiretamente, a ação refletirá em economia de espaço, energia e emissão de carbono (ref. Green IT).

> Procure oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados, removendo duplicar atividades e realizar economias de escala, mantendo pelo menos a mesma qualidade de serviço.

> Ser uma referência de um player de tecnologia, compartilhando o custo de implantação com o fornecedor e, futuramente, poder receber de taxas de licenciamento para os demais clientes desse player, além de negociar melhor as tarifas de manutenção e serviços.

> Questione seu modelo de serviço:

  • Criar um ambiente mais competitivo para que os prestadores de serviços tenham preços economicamente mais competitivos, a fim de ganhar contratos
  • Assegurar a acordos comerciais que incorporam alguma forma de melhoria contínua em que, ao longo do tempo, espera-se que entregar mais por menos
  • Adotar modelo de risco / recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade, prevendo a diminuição ou acréscimo dos serviços contratados.
  • Inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo os benefícios descritos nos business cases apresentados pelos prestadores.

Conclusão

Antes de executar um programa de redução de custos, realize o baseline dos custos atuais e do valor entregue. Isto permitirá medir melhorias contra o status quo. Maximizar retorno sobre o investimento se manterá com uma questão contínua mesmo com todos os custos reduzidos.

Felipe Botto

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Profissional com mais de 15 anos de experiência em consultorias de estratégia, gestão e Ti. Atualmente, Diretor de consultoria da Atos Consulting (braço de consultoria da Atos Origin)

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