O que acontece muito nos dias de hoje é a contratação em massa de pessoas com a falsa impressão de que, produzindo-se no prazo X, a demanda Y com Z pessoas, basta duplicarmos Z que por consequência X será quebrado ao meio para a mesma demanda Y. Eis o grande erro: o trabalho é realizado por pessoas que não são uma ciência exata. Podemos confortavelmente dizer que, para cada novo membro, temos como resultado para equipe a soma de sua capacidade técnica e a subtração de sua personalidade.

Expliquemos de modo prático: mesmo sendo um profissional de alta qualidade, um novo membro na equipe trará ideias, metodologias e costumes conflitantes que deverão ser imediatamente identificados pelo gestor, que deverá ter jogo de cintura para administrar a situação e desconforto gerado na equipe. Isso impacta na produção da equipe como um todo, podem os teóricos levantar suas bandeiras da docência contrariando essa constatação que basta análise holística que veremos tratar de uma realidade.

Defendemos que uma equipe menor e coesa é, sem a menor sombra de dúvidas, mais produtiva que uma equipe maior e desconexa.

Portanto, meus caros, mais uma vez reforçamos, tratem do bem estar dos membros da sua equipe e pare de tentar impor seu sistema de trabalho errôneo em nome do suposto poder que detém. Obviamente que a equipe precisará crescer, mas que seja de maneira organizada e planejada não baseada na substituição e avaliação por tentativa e erro.

O brasileiro tem o péssimo costume do retrabalho e também de ter que reinvestir. Acredita-se muito em fazer testes com sites puramente amadores e com uma apresentação até agradável em alguns casos para testar o mercado e ver se é viável o investimento maior ou não.

Existe um limite de inteligência em investimento nesse quesito.

Você que possui um projeto, apesar de quão bom possa ser seu mercado, terá sempre o receio de um investimento perdido, portanto, bons gestores – digo até mais – gestores inteligentes, conseguem perceber que há processos que cortar custos interfere diretamente no resultado de forma negativa. Ao invés de assegurar o total de investimento, o coloca em risco, simplesmente pelo fato de cortar custos em áreas que serão essenciais para o crescimento do projeto.

O Design, por exemplo, é a apresentação de seus serviços ou produtos, não é viável fazer testes com sites não planejados e que simplesmente tendem a ser bonitinhos. Sua apresentação não quer dizer ser o mais bonito, o resultado está entre ser bonito e intuitivo, flexível e rápido, prestar serviço de qualidade e ter credibilidade. Não é inteligente cortar custos naquilo que interfere na decisão de compra. Você pode cortar custos de pessoal, gestão interna, material de produção (desde que a qualidade não seja comprometida) e outros. Agora, cortar custos naquilo que interfere o relacionamento, a credibilidade e a ação positiva para seus clientes é o erro mais absurdo que estou percebendo em alguns projetos.

Incrivelmente, empresas estão contratando serviços de transporte de mercadorias definindo-se por preço e não por qualidade em prestação de serviços.

No quesito logística, talvez esses gestores não estão atualizados e não perceberam a briga imensa que é esse mercado de logística, empresas que prestam esse tipo de serviço lutam por cada cliente e oferecem preços mais baixos e pelo fluxo de serviço se compromete a qualidade final. Lojas Virtuais estão optando por serviços com entregas em prazo maiores e até mesmo sem qualidade e cuidados básicos simplesmente pelo fato de economizar alguns poucos centavos (ou reais em alguns casos).

Como falei, não se economiza naquilo que interfere na experiência de compra e na credibilidade. Portanto, fazer um corte de custo como no exemplo que dei (logística) é permitir-se ao acaso quando se podia conquistar seu futuro consumidor leal.

Claro que investimento além do comum também não quer dizer que o retorno será viável, como exemplo posso dar as plataformas e-commerce que são vendidas a valores absurdos e que se quer fazem o trabalho como deveriam. Plataformas que seus relatórios nem funcionam (já tive essa experiência), plataformas que não são flexíveis, serviços contratados que não dão o suporte devido… É tanto dinheiro investido em plataformas ruins que me pergunto como isso é possível? Sem falar que tudo o que se investe só dá retorno após se ‘auto’ pagar e no caso de plataformas dificilmente você trocará (algumas nem permitem isso de forma flexível).

Alguns setores onde investimento é mais que importante

Existem setores de um projeto de loja virtual que não é possível efetuar cortes e sim é necessário investimento contínuo, claro que investimento só é investimento quando bem aplicado, fora isso é despesa.

Posso relacionar setores que estão diretamente ligados com seu consumidor e aqueles que fazem a sua marca…

Considero que Social Media, Marketing Digital, Atendimento (ferramentas e pessoal), Logística (compras, estoque e transporte) e desenvolvimento (site/plataforma, selos de segurança, host…) são setores de investimentos obrigatórios e contínuos. Como já comentei, não é investimento se não for inteligente, não há relação entre preço e qualidade, muito diferente de ser influenciado pela moda é ser um gestor competente e isso requer disciplina e inteligência ao efetuar investimentos.

Eu mesmo só dedico tempo a estudos de áreas que considero viáveis para meus clientes investirem, todos os serviços prestados estão ligados diretamente com esses setores citados, são setores que fazem com que sua marca seja valorizada e crie credibilidade.

Portanto, estude seu projeto com precisão, encontre seus pontos fortes e fracos, defina onde é ideal o investimento e onde poderão ser feitos cortes que não afetarão diretamente o seus rendimento.

Não é simples fazer esse estudo, mas serviços de consultoria servem para isso. Busque auxílio de profissionais e encontre a melhor forma de fazer valer seu investimento.

Sucesso a todos, um forte abraço.

Luiz Castro Jr – alpisconsultoria.com

O autor consegue, de uma forma extraordinária, relatar o que de fato ocorre no cotidiano das empresas, que vai do momento da convocação do funcionário ao ser promovido a todas as tarefas, rotinas e desafios que o gerente de projeto tem que enfrentar para realizar as entregas definidas no escopo.

Este livro conta a história de um analista de sistema que inesperadamente ganha o privilégio de desempenhar a função de gerente de projetos. Função ou cargo que o próprio funcionário desconhece e nem mesmo sabe sobre quais de fato são os seus desafios, situação está freqüente em algumas empresas.

Atuar como gerente de projetos não é uma tarefa fácil pelo grau de complexidade das tarefas multidisciplinares em que o gestor tem que atuar, principalmente para o analista de sistemas do livro que possui como principal desafio aprender a se relacionar com pessoas, ou seja, ele tem que aflorar seu lado interpessoal sendo retirado da sua zona de conforto ao se deparar com os novos desafios.

Talvez a parte mais engraçada e interessante do livro ocorre quando o analista de sistema tenta explicar sobre sua promoção aos membros da família e todos não compreendem que raio de promoção e aquela que talvez nem possua benefícios financeiros.

Com bom humor e muita criatividade o autor consegue mostrar as facetas em desempenhar a função de gerente de projetos, além de ensinar alguns detalhes e macetes do cotidiano da profissão.

Entre os pontos fortes do livro se destacam:

• O bom humor da história ao relatar os problemas cotidianos;
• As dicas das muitas facetas da função\profissão;
• A importância da troca de experiências, o que não se torna difícil hoje graças à internet e aos diversos fóruns sobre o assunto, pois, a todo o momento tem alguém disposto a contribuir de alguma forma.
• As perguntas inteligentes da filha do analista, que leva a muitas reflexões;
• Aos desafios em conciliar a vida profissional e pessoal;
• O desafio de aprendizagem constante, pois cada projeto é único;
• A difícil tarefa de despedir uma pessoa da equipe;
• O respeito com os membros da equipe;

Este livro se destaca dos demais ao demonstrar ao futuro Gerente de projetos de uma maneira bem humorada os desafios e vantagens de exercer esta função ou carreira que se encontra presente nas organizações.

Obrigado aos que chegaram até o final deste texto.

Deixe seu comentário! Aceito recomendações para continuar o debate em textos futuros.

Referência: Livro: Gerente Também é Gente… ISBN8574522570

• Se você não utilizar tal metodologia não vai dar certo.
• Se você não for certificado não vai conseguir.
• Se você não seguir o que os especialistas falam não vai conseguir.

Que visão é essa?

Gerir projetos é muto mais do que metodologia.

Atualmente gerencio projetos em uma empresa da área de TI, onde aplico o que funciona!

Aplico o que minha equipe necessita, o que meu cliente precisa para ter os melhores resultados.

Utilizo práticas que combinam com o resultado que quero alcançar.

Gerenciar projetos é muito mais do que delegar tarefas para a equipe, gerenciar projetos é malabarismo constante de avaliação de prioridades, avaliação de recursos, prazos, riscos, resolução de problemas, entre tantas coisas que fazemos.

E quando temos a necessidade de gerenciar vários projetos ao mesmo tempo, e manter tudo alinhado, fica muito clara a necessidade da colaboração e da comunicação, alinhar equipe e interessados no projeto em busca do melhor resultado.

Gerentes de projeto não são independentes, nem fazem milagres, são totalmente dependentes do feedback das suas equipes e dos clientes. A comunicação tem papel chave nas tomadas de decisões, na identificação de riscos, na aprovação de solicitações.

Use modelos, mas não esqueça que de nada adianta a melhor metodologia se não tem profissionais comprometidos com o que fazem. Metodologias não salvam projetos. Projetos são etapas que possuem inicio e fim, e precisam de profissionais envolvidos com o que fazem.

De nada adianta ter um gerente de projetos certificado em várias tecnologias, se o mesmo não consegue se comunicar com eficaz com seu time de desenvolvimento. De nada adianta ter conhecimento das melhores práticas, se na hora de por a “mão na massa” não sabe qual a melhor decisão tomar.

Antes de entrar nessa linha de gestão de projetos, só enxergava pessoas com o perfil “gerentão”, sim, aquele que pensa que manda em todo mundo e que não faz nada para o bem do seu time e da organização. Depois que tive contato com essa área, conheci várias pessoas que estão envolvidas e conseguem fazer um ótimo trabalho deixando de lado aquela velha visão de um gerente de projetos que não faz nem a metade do que promete, e que sequer se importa de verdade com as pessoas envolvidas nos projetos que gerencia.

E essa experiência firma mais minha visão, de que boas metodologias não vão te salvar, se você não souber articular, perceber as atitudes, as emoções das pessoas envolvidas, se você não sentir na pele o que sua equipe está sentindo, não vai conseguir bons resultados.

Pessoas são a chave para o sucesso. Esqueça o gerentão, e direcione o foco na sua equipe, na boa comunicação com os envolvidos, na colaboração entre as funções. Nos resultados que podem ser alcançados se você conseguir liderar de forma saudável, sem prepotência, sem arrogância, apenas sendo um líder. Onde as pessoas acreditam no que você faz, e fazem junto com você, e o melhor de tudo, gostam do que fazem.

Me arrisco a falar que se você conseguir perceber as limitações da sua equipe, perceber as necessidades, se comunicar de forma clara, e dar autonomia para o time na medida que o mesmo for adquirindo maturidade, as coisas vão dar certo.

Nessa área, onde os riscos são gigantes e as pessoas são imprevisíveis, o melhor a fazer é manter a sinergia do time, alinhar os objetivos e por a mão na massa, de verdade.

Você pode me xingar no Twitter!

Reuniões às vezes podem ser chatas e desinteressantes, solenes demais e no final, não se chega a nenhuma conclusão.

O que eu escuto muito pelos corredores das empresas é “nenhuma reunião consegue resolver problemas”, e se vocês querem saber, essa afirmação é verdadeira !

Muitos podem acreditar que algumas reuniões são convocadas apenas para resolver problemas graves, identificar culpados e estabelecer punições (herança da ditadura militar), porém hoje as reuniões servem para bem mais do que isso. As reuniões desse tipo precisam identificar claramente o problema e estabelecer uma solução possível e realizável em termos de custo e prazo. Um responsável será designado para a solução do problema e uma outra reunião (de acompanhamento) poderá ser agendada.

Uma reunião não vai resolver problemas, mas vai ajudar a traçar um plano para sua solução.

Alguns dos objetivos de uma reunião podem ser: Tomada de decisões, comunicação de decisões, discussões e para colher a opinião ou versão de outros sobre um determinado tema.

Atualmente, o tempo está escasso até mesmo para reuniões.

Para realizar uma reunião eficaz, atente para os seguintes pontos:

Motivo: A reunião é necessária? Lembre-se que seus superiores hierárquicos e/ou subordinados precisam deixar seus postos de trabalho por algum tempo para atender à sua reunião, então, é melhor que seja um bom motivo.

Planejamento: Para utilizar o menor tempo possível, planeje sua reunião, dividindo-a em partes, se necessário. Envie uma convocação com pelo menos 24 horas de antecedência, informando o local e data e mostrando quem estará presente. Uma dica é entrar em contato com cada um dos participantes para verificar se podem comparecer à reunião no dia e hora agendados.

Pauta: Junto com a convocação, envie uma pauta dos assuntos a serem tratados. Dê tempo aos participantes para se prepararem. A pauta também servirá como bússola para retornar ao que é importante, caso existam desvios na discussão.

Participantes: Escolha com cuidado os participantes da reunião. Nem todo mundo precisa estar presente, e pode não haver cadeiras para todo mundo. Se a reunião for executiva, então convoque os gestores, mas se for uma reunião operacional, então chame os profissionais e analistas.

Postura: Se quer ser o líder, então fique de pé ! Isso vai mostrar a todos que a reunião é importante e todos vão olhar pra você. Se o assunto for longo, então você poderá se sentar.

Recursos: Tenha disponível todos os recursos que serão usados em sua reunião, como marcadores, lousa branca, flip-chart, projeto, notebook, etc. Se a reunião durar mais que uma hora, então água, café e biscoitos podem ser necessários.

Participação: Se possível, e quando necessário, dê a palavra a todos os participantes. Isso os tornará importantes e ficarão à vontade para expressar suas opiniões. Lembre-se que você não é o dono da verdade, e já está comprovado que muitas soluções para problemas graves foram elaboradas por pessoas simples, com cargos menores, talvez por não estarem sob pressão, mas de qualquer forma, não subestime a criatividade da mente humana.

Smartphones: Continua sendo uma enorme falta de educação usar ou falar ao celular durante uma reunião, entretanto, alguns profissionais não podem desgrudar de seus amiguinhos nem por 5 minutos, portanto, informe a todos que a reunião é importante e que a atenção deles é necessária, mas não ordene diretamente (ou individualmente) para desligar seus aparelhos…

Ata: Não existe reunião sem ata de reunião. São inúmeros os objetivos da ata, entre eles se destacam a documentação, o acompanhamento e a universalização da informação, ou seja, aqueles que não puderam comparecer à reunião, vão tomar conhecimento dos assuntos tratados e das decisões tomadas.

Alguns propósitos para a a maioria das reuniões podem ser:

Peer review: Verificação interna. Você convoca os membros do seu time para validar ou confirmar alguma coisa. Sempre deixe os seus colegas ajudarem em seu trabalho. Geralmente esse tipo de reunião é apropriado para discutir temas mais técnicos entre profissionais do nível operacional tanto do cliente quanto do fornecedor.

Kick off: Não apenas é a reunião do “pontapé inicial”, mas também serve para alinhar assuntos, para tornar a informação comum ou para colocar todos “na mesma página da música”.

Follow up: É a reunião de acompanhamento, ou seja, uma reunião para acompanhar o status ou progresso de um ou mais assuntos tratados na reunião anterior.

Hand over: É a reunião de transferência. Pode ser entre profissionais ou setores inteiros ! Um projeto ou atividade são transferidos, informando os detalhes, pessoas de contato, recursos, ferramentas, processos e até “jeitinhos” não documentados… É muito comum entre profissionais que estão saindo de férias, deixando um colega cuidando de seus assuntos. Essa reunião é muito comum entre a área comercial e a área operacional, quando a empresa ganha um projeto, por exemplo.

Close up: Quando o projeto ou atividade é encerrada. Os pontos fortes e fracos são enumerados e as lições aprendidas são compartilhadas. Infelizmente essa reunião não é tão comum quanto deveria ser. É uma pena !

TOP (Turn Over to Production): É a reunião que, após a fase de planejamento, informa a todos que o projeto ou atividade vai avançar para a implantação, ou seja, colocar a mão na massa !

Lembre-se que uma reunião proveitosa precisa ter um propósito e uma busca por resultados.

Boa reunião!

É impressionante como algumas pessoas se envaidecem pela função ou cargo que atua e esquecem que o trabalho de GP é ser um maestro e não um gerador de problemas, que para realizar as entregas nos prazos estabelecidos a pessoa tem que ter humildade, saber escutar e ter mais do que somente à técnica ou metodologia de projetos.

O GP deve aprimorar seu lado interpessoal tanto quanto as habilidades técnicas necessárias para poderem gerir um projeto, pois cabe a ele envolver todos os membros da equipe. Sem o apoio das pessoas os projetos falham. Se observar a literatura sobre o assunto a grande maioria dos problemas está relacionado à comunicação, ou seja, ouvir e comunicar, comunicar e ouvir.

Um líder deve instigar os envolvidos e saber tirar o melhor de cada membro da equipe, não pode jamais ficar envaidecido pela sua função, ele deve colher e avaliar as diversas variáveis internas e externas existentes sobre seu projeto em conjunto com sua equipe para tentar amenizar possíveis riscos. O trabalho em equipe serve para gerar um aprendizado coletivo onde a limitação é visão de um e superada com o apoio das percepções dos integrantes, onde o impossível se torna possível.

Um maestro não dita somente regras, ele ocupa a posição de líder e têm como obrigação ajudar, apoiar, aprender, ensinar e encontrar alternativas com sua equipe a se superarem e realizar as entregas conforme o ESCOPO. As entregas do ESCOPO são sua obrigação, mas para que elas sejam realizadas conforme a tríade (escopo, tempo e custo) o GP deve ocupar o mesmo degrau dos seus aliados e não estar em um pedestal acima.

Afinal o GP jamais deve esquecer que o insucesso do projeto significa o fracasso somente dele, pois ele é o Líder, mas o sucesso do projeto representa o “Sucesso da Equipe”.

E você, o que vem encontrando no seu dia a dia, Gerente de Projetos ou Gerente de Vaidades?

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O Scrum foi desenvolvido pela primeira vez a mais ou menos 15 anos atrás, e vem evoluindo e sofrendo adaptações desde então. Suas regras, artefatos e eventos estão descritas no Guia Scrum.

O anúncio marca uma nova era na evolução Scrum, tornando disponível um mecanismo para que o público possa  fornecer feedback sobre o Guia Scrum, além de fornecer um modelo para propor extensões para a sua estrutura básica.

O processo formal para propor alterações que possam vir a integrar o Guia Scrum está disponível online no site scrum.org.

Para saber mais sobre Scrum, ou propor a sua própria contribuição, você pode usar os seguintes links:

Ler – http://www.scrum.org/scrumguides/
Alterar – http://www.scrum.org/scrum-guide-proposal/
Estendê-lo – http://www.scrum.org/scrum-extensions /

Esta é uma tradução livre do post original, disponível em http://agiletips.blogspot.com/2011/10/scrum-is-open-for-extension-and.html

1) Em treinamentos sobre Scrum, o próprio Boris Gloger costuma compará-lo ao jogo de Rugby. É muito comum este jogo ser citado quando explica-se o funcionamento do Scrum. Você poderia avaliar esta comparação, na prática, do método com o esporte?

Resp.: Como devemos pensar em um jogo, seja de Rugby ou algo mais brasileiro? _ é sábio se preparar para cada partida. A comparação é que devemos entender cada partida de um esporte como um SPRINT. Em outras palavras, não podemos proceder de  forma igual, robótica, sem inovação em cada SPRINT. E é justamente este o ponto do SCRUM com os times de esporte. É uma inversão da pirâmide, ou seja, os programadores são muito importantes para o projeto como os jogadores para o time naquela  partida. Não adianta o gerente do projeto trazer controles que mais parecem uma auditoria e “burocratizam” o desenvolvimento. No fim, quem faz a diferença no projeto são os desenvolvedores (ou jogadores do time).

2) Há ainda um medo muito grande dos gestores em mudar radicalmente o formato de gerenciamento de projetos. O que falta para que eles confiem nas metodologias ágeis? Como convencê-los a investir no Scrum?

Resp. 1: Primeiro devemos rever o termo “mudar radicalmente”. Sugiro pensarmos em aplicar novos métodos como uma proposta de atingir resultados diferentes dos atuais obtidos. O principal motivador de uma mudança é a vontade. Não adianta o melhor consultor de SCRUM se a organização contratante não tem vontade de mudanças. Em minha leitura não é uma questão de confiança, pois é normal desconfiar de qualquer coisa nova que não se conhece com responsabilidade. É uma questão da organização estar descontente com os seus atuais e próprios resultados, assim criando uma vontade de mudanças.

Resp. 2: Para investir em qualquer coisa, deve-se compreender com transparência quais os benefícios, quais os resultados práticos, deste investimento. Podemos também nos utilizar da comparação financeira entre propostas de SCRUM, tipicamente baratas e rápidas (entre 3 a 6 meses para implantar) e outras metodologias que normalmente são caras e levam mais tempo para serem implantadas.

3) O Scrum atalha caminhos, diminui custos, tempo e barreiras através de um processo iterativo, que promete entregar funcionalidades de negócios a cada trinta dias. É realmente fácil fazer isto acontecer? Ao apresentar o método a uma empresa, pode-se ter certeza de que o investimento para que seja aplicado o Scrum será bem sucedido?

Resp.: O SCRUM não faz mágicas, até porque mágicas em projetos de software não são funcionais. Se praticado corretamente, o SCRUM proporciona melhores resultados no gerenciamento de escopo e gestão de mudanças, além de promover a interação com o cliente de forma constante. Esta interação trará resultados benéficos na gestão da expectativa do cliente. Também a iteração praticada pelo time pode proporcionar resultados como produtividade, desde que pratique-se com cuidado não esquecendo a qualidade. Então, de maneira objetiva a sua pergunta, é de complexidade média implantar SCRUM e o investimento será bem sucedido se o protagonista da implantação for o contratante, e não o consultor.

4) O Scrum é adaptável a qualquer projeto, grande ou pequeno. Há uma grande diferença na gestão através desta metodologia em relação ao tamanho do projeto?

Resp.: Penso que respondo melhor sua questão com uma analogia metafórica. Você se prepara, se controla da mesma forma durante a competição quando vai correr 400 metros e quando vai correr uma maratona? Certamente não. Assim também são os projetos, independente da metodologia que se vai usar. Em minhas consultorias recomendo formalizarmos uma proposta de processos para projetos rápidos (até 320 horas), para projetos de médio prazo (até 960 horas), para projetos longos (acima de 1000 horas) e ciclos de manutenção corretiva – evolutiva. É um grande equívoco tratar estes projetos de tempos e complexidades diferentes de uma forma única, genérica.

5) No contexto do Scrum, o time deve ser autônomo. Quais as vantagens e desvantagens desta auto-organização, de forma que eles resolvam todos os problemas entre si, sem recorrer a membros mais experientes? Causa uma certa estagnação na equipe?

Resp.: Na minha leitura isso é maravilhoso, apesar de reconhecer o quanto é difícil a aplicação na prática. Um indivíduo colaborador de um time pode ser muito mais efetivo se for interdisciplinar do que sendo especialista somente. O problema é que o modelo tradicional de gestão criam os especialistas, nutrem os especialistas, engessam os especialistas. Quando se monta uma distribuição de atividades, denomina-se aquele tipo de atividade sempre para o mesmo recurso. Ou seja, a própria gestão do projeto vicia o código, vicia o conhecimento do projeto, especializando em poucos. A auto-organização é eliminar o pensamento de indivíduo e pensar no time como um único corpo; desta forma, todos podem trabalhar em todas as partes do projeto. Se todos conseguem ser produtivos no projeto, não há estagnação, há crescimento contínuo.

6) O Scrum foca na liderança e não na gestão. Qual o diferencial de um Scrum Master para um gestor de projetos?

Resp.: Esta é uma pergunta que dificilmente encontrará uma resposta inquestionável. Na minha opinião, o SM está comprometido com o projeto e com o time. O gestor tradicional está comprometido com os controles, com a administração, com os números e com o cliente. Não podemos desconsiderar nenhum dos comprometimentos expostos. O ideal é que o líder do projeto tenha um conhecimento interdisciplinar e possa aplicar o melhor método conforme a situação. A hierarquia de atitude do projeto deve ser: Satisfação do cliente, crescimento do time (como conhecimento, postura, resultado) e satisfação com o projeto. Esta hierarquia não é exatamente SCRUM ou gestão de projetos clássica, é minha posição conforme minhas realizações históricas.

7) Nas reuniões diárias, no começo de cada iteração, três perguntas são propostas (O que fiz ontem? O que farei hoje? Quais são os impedimentos?). Há também os Sprints semanais, mensais e trimestrais. Qual o objetivo de cada uma destas reuniões?

Resp.: Um dos maiores desafios na liderança de um projeto é obter um “feedback” real, uma informação binária de como está de fato aquela atividade no projeto. Se você como líder, ir todos os dias até determinado integrante do time para questionar o estado (status) da atividade – certamente criará problemas de relacionamento com o time. As reuniões diárias e todas as outras proporcionam métodos para obter o feedback sem os melindres de outras formas de obter esta informação. Por outro lado, estas reuniões também proporcionam um maior comprometimento do time com o projeto. É o conceito de inversão da pirâmide, ou seja, os integrantes operacionais do projeto são muito mais importantes e ativos que os stakeholders, e eles se sentem desta forma devido aos métodos proporcionados pela reunião.

Fonte: Marketing FCamara

Existem muitas metodologias que podem ser aplicadas nessa área, porém, as boas práticas do PMI são reconhecidas em grande parte do mundo tornando-se, portanto, uma metodologia “universal”.

Há anos os profissionais do meio lidavam tranquilamente e executavam ótimos projetos sem essas metodologias – saudosos tempos em que não vivi. Porém, com o mundo globalizado e em um mercado altamente competitivo, tivemos as demandas quadriplicadas com prazos cada vez menores.

Diante dessa situação, surge a necessidade de um Gerente de Projetos nas empresas. Como um grande Mago, o Gerente é o responsável em fazer e acontecer, que vai do possível ao impossível. Se houve sucesso, parabéns à equipe. Do contrário, que gerente é você que não soube planejar o projeto? A magia – o sucesso – não está em ensinar e realizar novos truques ou montar novas poções, e sim, em permitir que o aprendiz de feiticeiro possa se desenvolver para que um dia também seja um Mago.

O profissional desse meio não precisa necessariamente ter conhecimento em uma área específica, mas, precisa conhecer as metodologias do PMI aplicadas ao plano de gerenciamento de projetos (Escopo, Tempo, Custo, Aquisição, RH, Qualidade, Riscos, Integração e Comunicação). É nesse momento em que o Gerente monta a sua equipe e passa a designar tarefas com base na EAP (Estrutura Analítica de Projetos) para que todos os interessados, sejam eles colaboradores ou clientes/patrocinadores, saibam exatamente quais tarefas deverão executar e o tempo estimado de entrega de cada pacote de trabalho com base no cronograma do projeto.

Dessa forma você estará envolvendo todos os membros da sua equipe, planejando os processos, prevendo os riscos, economizando tempo e muitas vezes, diminuindo os custos.

Não podemos esquecer que um gerente colherá bons frutos se no início do projeto tiver um bom conhecimento das regras, práticas e burocracias da empresa. Isso facilitará muito o seu trabalho e, por vezes, determinará o sucesso do projeto.

Para você que trabalha como freelancer, a necessidade é ainda maior em manter um controle total das tarefas, prazos e custos que serão repassados ao seu cliente e, principalmente, saber dar um feedback certo quando solicitado. Por isso, as boas práticas do PMI podem ser grandes aliadas do seu trabalho.

Imagine você que com esse controle todo logo mais terá de aumentar a sua equipe e ampliar os seus negócios, pois terá um aumento significativo na demanda de trabalho e será nesse momento que você dirá adeus às dores de cabeça por falta de controle e planejamento.

Perceba, não há mágica e sim, domínio de suas ações.

Como um aprendiz de feiticeiro – futuro gerente de projetos – os erros nem sempre são imediatos. Você nunca vai saber o efeito de uma pólvora se não colocar fogo em cima.

Então, aqui fica a dica: almejando o sucesso e menos problemas, esqueça a correria do dia-a- dia e reserve um tempo para planejar a execução do seu projeto. O tempo, aparentemente perdido para isso, será um ganho certo na entrega final do seu trabalho e a experiência adquirida a cada projeto fará de você um Mago capacitado a formar novos aprendizes.

Sucesso e bons negócios.

A forma mais eficaz e segura de administrar o estoque de um pequeno e-commerce é ter um estoque exclusivo, ou seja, apenas daquela empresa, não compartilhado com outras filiais ou que sirva para suprir representantes em caso de ser também a fabricante do produto. Isso garante a entrega dos produtos nos prazos prometidos, dando maior confiabilidade à empresa e evitando que muitas das vendas sejam canceladas – sem falar no ‘buzz’ negativo na Web. Há também muitas vezes a descentralização do estoque, espalhando em vários depósitos, tanto para diminuir os preços de entrega quando para estocar os produtos seguindo critérios de necessidades operacionais – só que para isso a empresa tem que ter um controle rigoroso e pesquisas de mercado inteligentes para conseguir estocar segundo demanda por localidade.

Tornando o fator – estoque compartilhado – cuide para que não ocorra de a loja física e a virtual disputarem os mesmos produtos em estoque. Mesmo com muito controle, cedo ou tarde terá algum problema e isso basta para uma má reputação on-line.

A informatização do estoque é essencial para agilizar o processo de reposição de mercadoria. É muito importante integrar sistema digital e estoque realmente, para que não ocorram erros de informação. O sistema também deve acionar a reposição automática dos produtos quando atingir o estoque mínimo para os fornecedores, assim, nunca faltará produto para vender.

O estoque é muito importante na gestão de e-commerce . O produto precisa chegar no tempo certo e com mínimo de gasto possível. O cliente precisa estar satisfeito com o produto, para novamente comprar em seu e-commerce. É uma forma de otimização de resultados na sua loja virtual e isso é a base para o sucesso!

Respeite seu consumidor: prometeu – entregue no prazo a mercadoria correta e com qualidade.

Abraço a todos.