Certo da “urgência” dessa informação, o subordinado fica então até as 23:00 na empresa, desenvolvendo o relatório. Cancela sua academia e jantar com a família, come um sanduíche e se mantém concentrado com muita cafeína. Finalizado o trabalho envia ao gerente por e-mail e segue para sua casa.

- Tudo certo com o relatório? – Pergunta o subordinado ás 16 horas de TERÇA FEIRA.
- Ainda não tive tempo de olhar – Dispara o gerente.

Quem não vive situações iguais a essa no dia-dia que atire a primeira pedra!

Pois bem, vamos analisar a situação:

O impacto na vida do subordinado vai desde sua saúde, quando cancelou academia e tomou uma overdose de cafeína, ao desconforto familiar quando não pode brincar com seu filho nem mesmo jantar com sua família em uma noite de sexta feira. E porque? Simplesmente para atender a loucura de pessoas que se veem no direito de infernizar a vida alheia sem a mínima necessidade. Eu vivo me perguntando porque as pessoas fazem isso, que é muito mais comum do que imaginamos. Eu mesmo vivenciei situações como essa inúmeras vezes, e não é um problema particular meu. Em debates com colegas, pesquisas e leituras presencio constantemente esse fato.

Pessoal o que está acontecendo? Porque essas situações ocorrem? Existe sensação de prazer em delegar tarefas com o estardalhaço da urgência sendo que, na maioria das vezes nem o que será feito com as informações foi definido?

Gerentes/Chefias em Geral: Não me venham com essa de que o mundo corporativo é muito dinâmico ou que surgiram outras prioridades, o que eu vejo é a falta de organização e foco, um método antiquado e antigo de se trabalhar onde a pressão e a produção eram grandezas proporcionais. Digo mais, não percebem que agindo assim vocês abrem margem para manter uma equipe totalmente desmotivada e estressada? Agindo assim vocês fazem com que os SEUS superiores também o façam!

Por favor, vamos pensar de maneira sensata ao delegar uma tarefa e, pensar duas vezes em defini-la como urgente. Primeiro pergunte-se ao menos se irá olhar no prazo em que está solicitando ou trata-se apenas de um capricho, um ego a ser preenchido. Sendo assim, coloque na balança: inflo meu ego e vivo em um ambiente pesado onde todos fazem mal julgamento da minha pessoa; ou, me organizo, fazendo um bem pra mim mesmo e sou bombardeado de olhares de admiração e energias positivas me rodeando. Você pode ser um humilde amado ou um carrasco respeitado, faça sua escolha.

Reflitam sobre a profundidade dessa citação: “Tudo deveria se tornar o mais simples possível, mas não simplificado” – Albert Einstein

É com imensa satisfação que anunciamos o lançamento do primeiro volume da série Handbook de TI – Volumes Teóricos. Para começar, escolhemos o tema “Governança de TI”, já que este tem sido um dos itens mais cobrados nas provas. Nele são abordados em detalhe assuntos como ITIL, COBIT, CMMI, MPS BR, normas ISO, e alguns tópicos especiais como controles internos, arquitetura corporativa, entre outros.

Handbook de TI – Volumes Teóricos – Volume 1
Governança de TI
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Bons estudos e boa sorte!

Participamos de uma área vital para qualquer empresa. Mesmo os menores negócios, como uma lojinha de bairro, tem maiores chances de atingir o sucesso se tiver pelo menos uma página na internet. Isso mostra a importância da TI, que nos dias de hoje até se confunde com o próprio marketing, quando o assunto são as mídias eletrônicas e as redes sociais.

Conversei com um amigo que abriu um pequeno restaurante ha pouco mais de um ano. E ha 04 meses ele criou uma página na internet e colocou o restaurante nas redes sociais. O projeto lhe custou R$ 4.500,00, mas no primeiro mês aumentou o número de clientes em 41%, passando para 59% no segundo e 73% a partir do terceiro, e ele ainda tem boas perspectivas para os próximos. Com o aumento no faturamento, ele pagou o projeto em 35 dias e aumentou consideravelmente seu lucro. Agora ele está investindo em um sistema que fará a administração completa do restaurante, e diz:

“Quero que a minha empresa seja reconhecida pela qualidade do produto que forneço e pela organização de todo o processo;. Não imagino como conseguir isso sem o auxilio dos computadores. Para mim, investir em TI é a formula para o sucesso”

Deveríamos ter a mesma percepção em qualquer negócio. Seja um pequeno restaurante ou uma multi-nacional bilionária, a maneira mais simples de apresentar o valor da TI como ativo estratégico para o negócio, é definindo como cada projeto auxilia no crescimento da empresa, e para isso precisamos nos preparar para responder algumas perguntas básicas, como:

1. Por que o projeto deve ser feito? (Ponto de vista do negócio)
2. Que processos primários ele auxiliará?
3. Como ele auxiliará?
4. Quais são os benefícios financeiros que ele trará? (Pense em lucratividade* e rentabilidade**)
5. Quais são os benefícios não financeiros? (operacional, tático ou estratégico)
6. Quais os riscos envolvidos?
7. Como prover a mudança de maneira controlada e segura?

Um projeto de TI nunca deve começar pela infraestrutura necessária para prover um resultado, que é a nossa visão comum, ele deve se basear nos planos da empresa, na forma com que ela definiu sua visão e missão, e nas metas que estabeleceu para seu crescimento.

Ninguém quer saber sobre o melhor servidor do mundo, ou sobre o novo sistema operacional, ou ainda sobre uma tecnologia maravilhosa de armazenamento de dados. As empresas estão dispostas a investir em quaisquer formas de otimização dos seus resultados, mas elas precisam da segurança de que o investimento é certo e trará benefícios.

É justamente por isso que nossas reuniões não são 100% produtivas. Passamos muito tempo discutindo questões técnicas que não estão alinhadas necessariamente com o que nossos clientes esperam. Com isso, deixamos de priorizar de maneira adequada as nossas atividades e passamos a tocar o operacional da TI como se fosse nosso “assunto principal”. É quando acontece a ruptura entre a percepção do cliente e o valor que nós apresentamos.

Então, quero deixar algumas dicas para aumentar a eficiência de nossas reuniões:

1. As reuniões mais produtivas tem no máximo 60 minutos.
2. Convide apenas quem realmente precisa estar na reunião. (qualquer stakeholder que julgar necessário)
3. Procure não envolver seu corpo operacional em mais de uma reunião por dia.
4. Convoque reuniões com antecedência e use um meio adequado para agendamento e comunicação.
5. Só vá para uma reunião com a pauta da discussão. Preferencialmente antecipe essa pauta aos convidados.
6. Evite dispersões em relação a pauta, durante a reunião.
7. Faça com que todos os convidados se manifestem.
8. Defina as responsabilidades de cada um e crie conexões entre elas (processos)
9. Auxilie cada participante a priorizar ou reorganizar suas atividades de acordo com a estratégia do negócio.
10. Feche a reunião explicando a importância do projeto e apresentando a todos respostas para as sete questões apresentadas nesse texto.

Acredito que dessa forma, você conduzirá os projetos de TI por um caminho mais agradável ao negócio e mudará a cultura de nossos profissionais, da base absolutamente operacional, para conceitos mais estratégicos. A partir desse ponto, a gestão de serviços e a governança de TI, serão assuntos bem mais simples para todos.

É isso ai!!

Grande abraço

* – Lucratividade: Percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas.
** – Rentabilidade: Percentual de remuneração do capital investido na empresa

Manter-se competitivo sem um sistema eficiente é uma missão quase impossível e cada vez mais as organizações têm se dado conta disto. Tanto que os investimentos em softwares de gestão têm crescido. Projeções da e-Consulting apontam que em 2011 o setor deve registrar crescimento de 14,2%, movimentando R$ 2,04 bilhões. A demanda das empresas por ERPs e a expansão dos serviços oferecidos são os principais fatores que resultam no bom desempenho do setor, segundo a consultoria.

Qualquer produto ou serviço que oferece mais custos do que benefícios deve ser reavaliado e com o ERP não é diferente. Este é um sistema que requer investimentos e as vantagens são mais bem percebidas a médio e longo prazo, mas avaliar algumas questões pode ajudar a evitar problemas. Primeiro é preciso ficar claro que não existem ERPs bons ou ruins, e sim sistemas que atendem ou não as necessidades da empresa.

Partindo deste princípio, antes de investir em um sistema de gestão empresarial, é necessário avaliar quais são as reais demandas da organização. Iniciar a implantação de um sistema sem um bom planejamento é uma das principais causas do fracasso do projeto. Um bom começo é definir as estratégias da empresa para os próximos anos – por exemplo, se há previsão de abertura de filiais, se haverá lançamento de novos produtos, etc. Outro fator importante é perceber se a fornecedora de ERP terá capacidade e condições de corresponder com rapidez as dinâmicas mudanças que ocorrem nas empresas

Estas informações são fundamentais na hora de determinar o que é, ou não, importante no sistema. Desta forma, mesmo que algumas funções não sejam liberadas no início da implantação da solução, quando as mudanças acontecerem, o ERP terá que acompanhar a evolução da empresa e na velocidade necessária. Para que nenhuma ação seja ‘esquecida’, a definição das estratégias e das funcionalidades do sistema deve ser feita por representantes de todos os setores que utilizarão a solução.

Como deve acontecer na contratação de qualquer produto, busque empresas experientes e com um bom histórico de atuação. A implementação de um ERP é um processo complexo, relativamente longo e que pode demandar mudanças no plano inicial. Por isso, avalie bem a empresa que será contratada. Além disso, mais do que contratar uma prestadora de serviços, opte por realizar uma boa parceria. Assim, é possível passar pela implantação com o mínimo de conflitos.

Outra questão que precisa ser analisada com cautela é a forma como será feito o atendimento e o suporte. Estes são tópicos que demandam muitas reclamações. A maior parte das prestadoras de serviço cobra por visita, o que faz com que o cliente evite solicitar o serviço para poupar gastos extras. Por isso, opte por empresas que oferecem um plano mensal de contratação, assim haverá atendimento sempre que necessário e sem custos adicionais.

Como em qualquer serviço, não há como obter garantias de que não haverá nenhum problema com o software implantado. A escolha do ERP deve ser pensada a médio e longo prazo e não apenas visando as necessidades atuais da organização. Mas com planejamento, análise das funcionalidades e da evolução do sistema, certamente a probabilidade da ferramenta de gestão empresarial oferecer mais soluções do que problemas é bem maior.

por Paulo Silas – Gerente de Relacionamento da SEND – desenvolvedora de soluções tecnológicas para gestão empresarial.

Imaginemos uma situação onde determinada organização sofra algum tipo de desastre que possa ser caracterizado como natural, acidental ou intencional, algo que realmente faça com que o principal serviço dessa organização pare de trabalhar. Por exemplo, uma empresa de tecnologia que possui vários servidores, cada um destinado a uma tarefa diferente, mas que é vital para a lucratividade da mesma. Em determinado momento acaba a energia, ou acontece algum incidente que venha a parar completamente os serviços de cada um dos servidores, fazendo assim com que a empresa perca o andamento de seus serviços e lucratividade, consequentemente afetando sua imagem no mercado.

É neste momento que o Plano de Recuperação de Desastres entra em ação e mostra sua importância, pois tem por finalidade justamente, em casos deste patamar, auxiliar nas ações para a normatização dos serviços de uma organização com o mínimo tempo e impacto possível.

Motivos de se ter um Plano de Recuperação de Desastres

Algumas empresas subestimam os riscos de ocorrência de desastres e não investem em um PRD (Plano de Recuperação de Desastres), pois muitas vezes imaginam que por ter algo que garanta que os dados mais importantes não se percam, como por exemplo, uma sala de Backup, nobreaks, dentre outros, nunca irá ocorrer algo tão catastrófico que venha a interromper sua funcionalidade.

Apesar de em alguns casos as organizações terem equipamentos reservas, salas de backup, o que aparenta assegurar que os dados não se percam, há um problema, ficam em um mesmo ambiente físico. Desta forma não se pode garantir a segurança total da continuidade do serviço, pois pensando em uma enchente, terremoto, sabotagem, ou seja, algo que se defina como um desastre, toda a informação será perdida

Planejamento de PRD

O investimento é o primeiro passo a ser feito. Adquirir um ambiente seguro e equipamentos redundantes e alternativos são ações essenciais para a organização, pois a possibilidade de que equipamentos comecem a falhar ou que até mesmo sejam destruídos é grande. Seriam exemplos destes: equipamentos das áreas de voz e comunicação de dados, processamento de dados, de geração de energia, etc. Adquirir também um centro de emergência para ser utilizado caso as instalações originais estejam sendo restabelecidas.

Após serem feitos os investimentos, o próximo passo é a criação de uma equipe de recuperação, formada por profissionais experientes e competentes, que serão estes, escolhidos pela gerência.

Estes profissionais serão preparados e treinados para agir caso ocorra algum desastre, e deverão estar comprometidos às manutenções e testes do PRD de forma contínua.

Listar recursos e aplicações críticas e ativas que necessitarão de suporte na ocorrência de um desastre é o próximo passo. É importante também manter uma lista conjunta dos hardwares que trabalham junto com a aplicação.

Aplicar um procedimento de cópias de segurança, informar datas e horários em que devem ser feitas. Informar também os locais e cofres onde serão armazenadas estas cópias. É importante que este local seja fora da empresa.

Possuir ao alcance ferramentas para respostas emergenciais que vise diminuir danos e salvar vidas, assim como kit de primeiros socorros e extintores de incêndio.

Considerações Finais

Como descrito acima, atualmente, com todo o desenvolvimento da tecnologia e de sua essencial importância, podemos observar a necessidade de se ter um plano de recuperação de desastres. Tal necessidade se deve, pois o homem cada vez mais depende da “máquina” para fazer seu trabalho e está percebendo só agora a importância da informação digital para o desenvolvimento de seu negócio.

Confira aqui o artigo acadêmico completo no formato PDF.

Reuniões às vezes podem ser chatas e desinteressantes, solenes demais e no final, não se chega a nenhuma conclusão.

O que eu escuto muito pelos corredores das empresas é “nenhuma reunião consegue resolver problemas”, e se vocês querem saber, essa afirmação é verdadeira !

Muitos podem acreditar que algumas reuniões são convocadas apenas para resolver problemas graves, identificar culpados e estabelecer punições (herança da ditadura militar), porém hoje as reuniões servem para bem mais do que isso. As reuniões desse tipo precisam identificar claramente o problema e estabelecer uma solução possível e realizável em termos de custo e prazo. Um responsável será designado para a solução do problema e uma outra reunião (de acompanhamento) poderá ser agendada.

Uma reunião não vai resolver problemas, mas vai ajudar a traçar um plano para sua solução.

Alguns dos objetivos de uma reunião podem ser: Tomada de decisões, comunicação de decisões, discussões e para colher a opinião ou versão de outros sobre um determinado tema.

Atualmente, o tempo está escasso até mesmo para reuniões.

Para realizar uma reunião eficaz, atente para os seguintes pontos:

Motivo: A reunião é necessária? Lembre-se que seus superiores hierárquicos e/ou subordinados precisam deixar seus postos de trabalho por algum tempo para atender à sua reunião, então, é melhor que seja um bom motivo.

Planejamento: Para utilizar o menor tempo possível, planeje sua reunião, dividindo-a em partes, se necessário. Envie uma convocação com pelo menos 24 horas de antecedência, informando o local e data e mostrando quem estará presente. Uma dica é entrar em contato com cada um dos participantes para verificar se podem comparecer à reunião no dia e hora agendados.

Pauta: Junto com a convocação, envie uma pauta dos assuntos a serem tratados. Dê tempo aos participantes para se prepararem. A pauta também servirá como bússola para retornar ao que é importante, caso existam desvios na discussão.

Participantes: Escolha com cuidado os participantes da reunião. Nem todo mundo precisa estar presente, e pode não haver cadeiras para todo mundo. Se a reunião for executiva, então convoque os gestores, mas se for uma reunião operacional, então chame os profissionais e analistas.

Postura: Se quer ser o líder, então fique de pé ! Isso vai mostrar a todos que a reunião é importante e todos vão olhar pra você. Se o assunto for longo, então você poderá se sentar.

Recursos: Tenha disponível todos os recursos que serão usados em sua reunião, como marcadores, lousa branca, flip-chart, projeto, notebook, etc. Se a reunião durar mais que uma hora, então água, café e biscoitos podem ser necessários.

Participação: Se possível, e quando necessário, dê a palavra a todos os participantes. Isso os tornará importantes e ficarão à vontade para expressar suas opiniões. Lembre-se que você não é o dono da verdade, e já está comprovado que muitas soluções para problemas graves foram elaboradas por pessoas simples, com cargos menores, talvez por não estarem sob pressão, mas de qualquer forma, não subestime a criatividade da mente humana.

Smartphones: Continua sendo uma enorme falta de educação usar ou falar ao celular durante uma reunião, entretanto, alguns profissionais não podem desgrudar de seus amiguinhos nem por 5 minutos, portanto, informe a todos que a reunião é importante e que a atenção deles é necessária, mas não ordene diretamente (ou individualmente) para desligar seus aparelhos…

Ata: Não existe reunião sem ata de reunião. São inúmeros os objetivos da ata, entre eles se destacam a documentação, o acompanhamento e a universalização da informação, ou seja, aqueles que não puderam comparecer à reunião, vão tomar conhecimento dos assuntos tratados e das decisões tomadas.

Alguns propósitos para a a maioria das reuniões podem ser:

Peer review: Verificação interna. Você convoca os membros do seu time para validar ou confirmar alguma coisa. Sempre deixe os seus colegas ajudarem em seu trabalho. Geralmente esse tipo de reunião é apropriado para discutir temas mais técnicos entre profissionais do nível operacional tanto do cliente quanto do fornecedor.

Kick off: Não apenas é a reunião do “pontapé inicial”, mas também serve para alinhar assuntos, para tornar a informação comum ou para colocar todos “na mesma página da música”.

Follow up: É a reunião de acompanhamento, ou seja, uma reunião para acompanhar o status ou progresso de um ou mais assuntos tratados na reunião anterior.

Hand over: É a reunião de transferência. Pode ser entre profissionais ou setores inteiros ! Um projeto ou atividade são transferidos, informando os detalhes, pessoas de contato, recursos, ferramentas, processos e até “jeitinhos” não documentados… É muito comum entre profissionais que estão saindo de férias, deixando um colega cuidando de seus assuntos. Essa reunião é muito comum entre a área comercial e a área operacional, quando a empresa ganha um projeto, por exemplo.

Close up: Quando o projeto ou atividade é encerrada. Os pontos fortes e fracos são enumerados e as lições aprendidas são compartilhadas. Infelizmente essa reunião não é tão comum quanto deveria ser. É uma pena !

TOP (Turn Over to Production): É a reunião que, após a fase de planejamento, informa a todos que o projeto ou atividade vai avançar para a implantação, ou seja, colocar a mão na massa !

Lembre-se que uma reunião proveitosa precisa ter um propósito e uma busca por resultados.

Boa reunião!

Depois de um período sem novos posts, estou de volta a todo vapor! O assunto hoje é muito interessante e muito útil para aqueles que pretendem ou já estão trabalhando na implementação ou melhoria de processos de gestão em TI, o Catálogo de Serviços.

O catálogo de serviços, como o nome sugere, é um documento onde constam todos os serviços prestados pela área de TI. Traçando um paralelo, podemos comparar o catálogo de serviços de TI a um menu de restaurante. O cliente quando chega ao restaurante, antes de fazer o seu pedido sabe quais pratos são oferecidos, em que quantidades, o preço e o tempo para a entrega. Sem o menu, fica muito complicado para o cliente fazer o pedido, e provavelmente ele iria procurar outro restaurante. Outro ponto, como o cheff iria comprar os ingredientes se não sabe quais pratos o restaurante faz? Na área de TI da mesma forma. Como queremos que os clientes utilizem nossos serviços se eles não sabem quais serviços oferecemos, qual horário, tempo para entrega e os custos? A falta de definição leva muitas vezes o cliente a comprar o que precisa por conta própria ou mesmo baixar aquele software pirata com vírus e que depois irá contaminar toda rede. O cliente deseja (e precisa) cada vez mais que sua solicitação seja atendida o mais rápido possível, pois a pressão por resultados é cada vez maior. A falta de um catálogo de serviços em TI, faz também com que a equipe de TI trabalhe desalinhada em relação às necessidades e objetivos do negócio.

Quem define o catálogo?

Os serviços oferecidos pela TI suportam os processos e função de negócio. Por isso, a principal entrada para o catálogo de serviços serão as informações sobre a demanda por cada serviço. O negócio que irá no fim das contas definir quais serviços de TI serão oferecidos. Cabe também a TI ter visão de negócio e apoiar os executivos com soluções que possam aumentar produtividade, diminuir custos e aumentar o lucro da empresa. O catálogo de serviços é a parte visível aos clientes de uma entidade maior chamada Funil de Serviços.

O funil de serviços conterá todos os serviços em produção, em desenvolvimento e as idéias para novos serviços. De tempos em tempos, os novos serviços sugeridos são avaliados geralmente por um comitê, e se for aprovado para entrar em produção, começará a fazer parte do catálogo de serviços. Da mesma forma, quando o serviço tornar-se obsoleto, será retirado do catálogo de serviços.

Quero criar um catálogo de serviços, como começo?

Você pode começar registrando todos os serviços prestados atualmente. Pode ser numa planilha no Excel, Word, no papel, na intranet. Alguns exemplos de serviços: Mensageiro eletrônico (e-mail), ERP, acesso a internet, help desk, portal colaborativo. É importante que os serviços sejam registrados em uma linguagem que seja entendida pelo cliente.

Bem pessoal, nos próximos posts vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto e trazer algumas referências de literaturas e sites.

Um grande abraço!

Mais do que simplesmente apresentar a empresa que trabalho, ou o grupo, eu gostaria de falar sobre algo que eu realmente gosto e tenho paixão, e mais do que isso, que minha fluência fosse realmente um diferencial na apresentação – Assim resolvi escolher falar sobre o potencial de transformação que as empresas tem percebido ao adotar a mobilidade, num termo que definimos: Mobilidade Corporativa.

Resolvemos abordar o tema dividindo as discussões em 2 diferentes etapas, que compartilho e comento abaixo:

1.Maturidade na adoção de Mobilidade Corporativa

Definir um estágio de evolução de uma corporação na adoção da Mobilidade Coporativa pode não ser o melhor termo. Escolhemos expor que os processos de negócio da corporação é que realmente representam esta maturidade, e, como reflexo, a tecnologia é uma imagem perfeita (imagem x domínio).

Acompanhem no gráfico abaixo:

Para não limitar a idéia, eu exploro 3 regiões limítrofes com exemplos bastante práticos e de fácil visualização, contudo, antes de adentrar nos exemplos, pondere sobre o próprio gráfico:

• Eixo X
  • Representa os processos de negócio da empresa
  • A mobilidade está relacionada a extensão destes processos de negócio para fora dos limites da empresa
• Eixo Y
  • Uso da tecnologia na visão da organização: Operacional, Tático ou Estratégico
• Eixo virtual Z
  • Atributos dos processos de negócio: Relevância, Complexidade e Necessidade

1.1. Estágio Elementar (Nível 1)

Num estágio elementar uma corporação leva um processo de negócio ao campo da forma mais elementar possível: adotando um celular corporativo. Nesta exemplificação eu adotei o exemplo de um vendedor que vai à campo e, estando no cliente, liga para o backoffice com seu celular para obter informações de crédito sobre o cliente que ele visita no momento.

1.2. Estágio Intermediário (Nível 3)

Neste estágio, que é bastante comum no Brasil, a operação é refletida com uma aplicação que realiza um sincronismo de dados em diferentes momentos do período, sem contudo permanecer on-line. Uma operação de força de vendas é um exemplo bastante real para este estágio.

1.3. Estágio Avançado (Nível 5)

Quando: a necessidade, complexidade e a relevância de um processo de negócio são extremos, ou seja, oferecem grande impacto para a empresa o reflexo imediato é a composição de mix de tenoclogias que pode incluir:

1. Informações em tempo real (incluindo conexão via satélite)
2. Georreferenciamento
3. Multimidia
4. Realidade aumentada

2.Mas como podemos adotar estas tecnologias?

A tecnologia tem um aspecto que, para mim, é o mais interessante: não tem limites – Quanto mais pensamos a respeito mais formas de uso encontramos para cada uma delas.

A idéia do gráfico abaixo é justamente esta: dar uma dimensão sobre como podemos, ou melhor, como as corporações podem adotar a mobilidade corporativa para seus negócios:

E assim ficamos com exemplos bastante práticos de uso:

• Área de Vendas
  • Informações em tempo real gerando maior satisfação para consumidores e por consequência gerando maior fidelidade e maiores margens de rentabilidade
• Área de Serviços e Suporte
  • Automação de equipes de campo que consequentemente operam numa maior eficiência e conseguem atingir maiores índices de satisfação com clientes e menores riscos perante órgãos regulatórios
• Área de Recursos Humanos
  • Eu acredito que poucas áreas de uma corporação tem recebido tão pouca atenção quanto a de desenvolvimento humano, e note que ela pode se beneficiar de aprovações em workflow, como um produto que conheço, para utilizar o tempo de forma mais eficiente.
  • Outra oportunidade de grande interesse é adotar a mobilidade para gerar e difundir conhecimento, há algumas soluções interessantes para cobrir esta necessidade
• Área de TI
  • Por mais estranho? que pareça, sim a área de ti também pode (e tem) adotado soluções na busca de níveis superiores de operação: monitoramento à distância e operação do parque de TI através de tablets que criam além de maior eficiência operacional também geram maior produtividade
• Área de Varejo
  • Pra mim uma das que mais se beneficia da adoção de mobilidade: por se tratar de um negócio onde as margens são extremamente apertadas, qualquer geração de fidelidade com consumidores através de informação em tempo real (bom saber onde nossa compra está no exato momento, certo?) ou mesmo um uso mais eficiente de estoque propiciam maiores margens
• Outras áreas
  • De forma geral todas as áreas de uma empresa podem obter maior eficiência e produtividade, além de gerar maior fidelidade com consumidores através do uso de informações em tempo real e respostas mais ágeis às necessidades crescentes

Tudo muito lindo, muito bonito, mas você pode pensar:  mas e os números? Onde realmente as empresas tem adotado a mobilidade corporativa? Ok, ok, vamos aos números, e eles existem justamente para demonstrar onde/como as coisas acontecem.

Segundo o pequisa realizada pelo Forrester, Enterprise and SMB Networks and Telecommunications Survey, North America and Europe, Q1 2010, a visão geral é a seguinte:

Resumindo:

1. 3/4 dos entrevistados tem visto a mobilidade como forma de alcançar maior produtividade
2. 65% tem visto como principal benefício a maior velocidade na tomada de decisões
3. Quase metade vê os problemas de seus clientes sendo resolvidos mais rapidamente
4. 42% enxergam o aumento da satisfação do cliente como principal benefício

Há outras possíveis conclusões com base no gráfico, mas a grande verdade é que a mobilidade corporativa está aí do seu lado: o que você e sua empresa farão para aproveitar esta oportunidade?

Mas e se durante um processo um evento externo, como queda de energia, falha do equipamento que não estava prevista, um acidente, ocasiona um problema maior, como agir?

Em primeiro lugar: Não tome decisões preciptadas

A primeira coisa que normalmente se faz é ligar para o cliente e informar o ocorrido, certo?

Errado!

Se for um problema temporário tudo que acontecer de estranho a partir da ciência do cliente vai estar associado ao problema, isso causa, além do desconforto, a desconfiança. O cliente vai achar que você foi negligente  e quaisquer justificativas vão parecer inseguras e apenas defensivas.

O correto é realizar outros testes, ex: se o objeto for um computador/notebook, faça teste de memória, placa-mãe, disco rígido, entre outras peças, de forma independente, ou seja, um à um;

Em segundo lugar: Não tome medidas desesperadas!

Tentar reparar o equipamento cujo problema não tem conhecimento é assinar atestado de burrice! Uma solda mal feita, uma peça trocada sem saber ao certo qual o defeito pode piorar ainda  mais as coisas. É muito melhor levar para outro profissional avaliar o problema, que não esteja dentro de sua alçada, do que tentar resolver sem saber o que realmente aconteceu.

Em terceiro lugar: Investigue se algo similar já ocorreu antes.

A culpa nem sempre é do técnico e nem sempre o cliente tem razão, uma boa conversa investigativa, como: “Há alguma outra coisa que tenha ocorrido com o equipamento durante o uso que possa causar um problema do tipo…?” pode resultar num diagnóstico de algo que já tinha acontecido e que até o próprio cliente não tenha se dado conta.

Em quarto lugar: Não assuma riscos que não possa correr!

Tente entender o que pode ter acontecido, refaça o caminho de volta e só então é possível avaliar o risco que deve correr. Exemplo: Faça as seguintes perguntas.

• O que eu estava fazendo quando o problema ocorreu?
• O problema é físico ou lógico?
• O problema pode ser reolvido por mim ou preciso de uma avaliação técnica específica?
• O que sai mais barato: trocar o equipamento ou manda-lo pro suporte técnico especializado?

Nem sempre é correto assumir responsabilidade por problemas causados por eventos externos, isso pode induzir o cliente a certeza de sua culpabilidade.

Se o problema foi causado, por exemplo, devido a uma queda de energia, avalie a possibilidade de negociar com a gestora de energia uma mediação nos custos, embora a maioria delas se defendem usando artifícios da culpabilidade do usuário, tais como: rede sem aterramento, equipamento ligado sem no-breaks ou estabilizadores de energia, etc.

De posse da solução, ligue para o cliente e relate o ocorrido e as medidas que estão sendo tomadas para a solução, além do tempo estimado param a mesma.

Se o custo for maior que o serviço que deveria ser executado, converse com o cliente, seja sincero, fale a verdade, e negocie com ele para que o mesmo ajude-o no prejuízo, isto exclui qualquer desconfiança.

Em quinto lugar: Foi imperícia? Seja honesto, pague pelo prejuízo, assuma os riscos mas não perca o cliente.

Cliente chama cliente – e afasta também, por isso, em caso de imperícia ou um acidente causado por imperícia, procure uma forma de resolver sem que o cliente precise saber detalhadamente, mas caso não haja outra solução que envolva o cliente, seja honesto e assuma o risco e pague o preço.

Não se esqueça: o cliente também pode não ter razão e mesmo que a tenha, não é o dono dela. Ninguém está livre de acidentes, mas deixar o cliente ciente do problema é garantir que outros fatos que possam ocorrer serão controlados e o cliente sempre vai lembrar que além da honestidade, você procurou não lesá-lo.

Abraços e boa sorte!

Netto

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Mudanças constantes no mercado corporativo como novas regulamentações, aquisições, expansões globais, alta competividade e novos comportamentos das novas gerações, deixam a maioria das organizações no estado de alerta. A falta de alinhamento entre as necessidades de negócio e a área de TI reduz a competitividade das organizações e consequentemente, afeta diretamente a capacidade da organização de tomar decisões rápidas e precisas, causando a execução lenta das determinadas ações estratégicas.

“Em uma época de mudanças drásticas são os que têm a capacidade de aprender que herdam o futuro. Quanto aos que creem que já aprenderam, estes se descobrem equipados para viver em um mundo que não existe mais” (Eric Hoffer)

Os analistas do mercado mostram claramente, que a maior parte dos recursos financeiros e humanos 85% segundo Gartner, são dedicados em manutenção. Isto resulta que as maiorias dos departamentos de TI têm uma baixa agilidade na adoção de mudanças. Mesmo com novos frameworks, tecnologias e processos, a área de TI não consegue reverter esta situação e entregar capacidades com agilidade e qualidade dentro das necessidades do mercado.

Pesquisas mostram que os próprios CIOs afirmam que os departamentos de TI estão entre os menos ágeis dentro das organizações para dar resposta rápida em cenários de mudanças. Este fato é baseado em um estudo da Unidade de Inteligência de uma revista britânica, encomendado pela fabricante de tecnologia de armazenamento EMC. O estudo é chamado de “Agilidade Organizacional: Como os negócios podem sobreviver e continuar saudáveis em tempos turbulentos”, o relatório aponta que a agilidade de se adaptar é crucial para as organizações continuarem crescendo mesmo com a alta competividade. O que surpreendeu no estudo é o grau da visão crítica sobre a falta de agilidade dos departamentos de TI. Uma das discussões constantes é a questão da responsabilidade. Ironicamente, a origem do problema resulta na imagem produzida da própria TI, que os departamentos de TI e toda a indústria de TI sofreram por décadas. A arrogância da tecnologia que se esconde por trás e se manifesta na complexidade dos termos, padrões de tecnologia, que, por falta de simplicidade e usabilidade atendendo às necessidades, realmente deixam as áreas de negócio muito distantes e dependentes. Outro aspecto é a falta de um “intérprete” nas interações entre as duas áreas.

Área de TI: “Você sabe o que é um processador? Como usar OLAP e as ferramentas de ETL”?

“As áreas de negócio não parecem saber nada sobre a área de TI e eles não sabem como definir requerimentos da forma correta.”

Mas eles precisam saber disto? Não são os especialistas, que traduzem os requerimentos da área de negócio em capacidades, serviços, de tecnologia que sustentam a visão estratégica da organização? Este é o momento onde podemos começar a falar do papel do Arquiteto Corporativo que é um estrategista na organização, sendo responsável pela tradução entre os objetivos de negócio e a tecnologia que suportará as necessidades de negócio da organização.

Se você é um arquiteto corporativo na sua organização você incorpora este papel de “intérprete”? Caso contrário não seria um bom momento de desempenhar o papel de “intérprete” e, em seguida entregar os serviços que podem ajudar a organização ser mais competitiva e eficiente?

Por falta de agilidade, qualidade, alta complexidade e alinhamento, as organizações sofrem as consequências na distribuição dos gastos de TI. O foco dos gastos de TI na maioria das organizações é resolver problemas atuais no ambiente de TI ou entregar uma nova capacidade por falta de planejamento estratégico.

As consequências destes fatos são que as maiorias das organizações não consideram a área de TI um valor estratégico.

Uma metáfora muito utilizada neste contexto é de um barco que tem vários buracos e o comandante manda tampar, isto são gastos operacionais. Gastos operacionais na maioria das empresas a maior parte dos gastos, são consequências de falta de arquitetura e planejamento.

Instalando um novo sistema de comunicação no barco, para ter acesso a novas passagens mais lucrativas seria considerado um gasto de inovação. Este novo sistema cria para a organização uma vantagem competitiva dentro da janela de competição.

O objetivo principal dos gastos em inovação na área de TI é criar capacidades que ajudam a área de negócio a criar vantagens competitivas à essência de ser diferente. Uma das características de TI estratégica é providenciar serviços com agilidade para atender às necessidades atuais e futuras da área de negócio, aproveitando a janela de vantagem competitiva com um ponto em favor da estratégia e visão da organização.

Então, será que você deveria se preocupar com esses desafios da área de TI?

Depende de como se sente sobre influenciar o resultado da sua organização. Se a redução de complexidade aumentar a agilidade, gerar valor para o negócio for suas principais prioridades, você deve se preocupar com as metodologias de arquitetura corporativa. Se estiver preocupado com a visão ou com a credibilidade do setor de TI de sua organização, ou se luta para promover o uso da TI para manter uma posição competitiva, você deve também continuar a ler este artigo. Se estas questões não fazem parte de suas preocupações, este artigo tem pouco a oferecer.

Posicionamento da Arquitetura Corporativa

Basicamente, o campo da arquitetura corporativa teve início em 1987, com a publicação no IBM Systems Journal de um artigo cujo título era “A Framework for Information Systems Architecture” (Um framework para a arquitetura dos sistemas de informação), escrito por J.A. Zachman. Nesse artigo, Zachman apresentou o desafio e a visão das arquiteturas corporativas que serviriam de orientação para esse campo nos próximos 20 anos. Gerenciar a complexidade dos sistemas cada vez mais distribuídos era o desafio.

Existem várias definições da Arquitetura Corporativa, frameworks e livros sobre este assunto, mas iremos considerar a definição da IFEAD como uma definição consistente neste artigo. Vejam abaixo a definição da Arquitetura Corporativa da IFEAD:

Arquitetura Corporativa é uma definição integral do ambiente corporativo, um plano-mestre que “age como uma força de colaboração” entre os aspectos de planejamento de negócio, tais como metas, visões, estratégias e princípios de governança, os aspectos das operações de negócio, tais como termos de negócios, estruturas organizacionais, processos e dados, aspectos da automação, como sistemas de informação e bases de dados e as infraestruturas tecnológicas, tais como computadores, sistemas operacionais e redes.

• A definição “Arquitetura Corporativa“, neste contexto, podemos considerar a compreensão de todos os elementos diferentes que irão compor o ambiente corporativo e como esses elementos se inter-relacionam.
• A definição “Arquitetura“, neste contexto, podemos considerar a estrutura de componentes, o inter-relacionamento entre eles, e os princípios e guias governando a construção e evolução durante o tempo.
• A definição “Ambiente Corporativo“, neste contexto, podemos considerar qualquer conjunto de organizações que tem um conjunto comum de objetivos/princípios e/ou linha única de definições. Nesse sentido, uma organização pode ser uma corporação inteira, uma divisão de uma empresa, uma organização governamental, um único departamento, ou uma rede de organizações geograficamente distantes unidos por objetivos comuns.
• A definição “Elementos“, que são todos os elementos que envolvem as áreas de Pessoas, Processos, Negócios e Tecnologia. Nesse sentido, os exemplos de elementos são: estratégias, prioridades de negócio, os princípios, as partes interessadas, as unidades locais, orçamentos, domínios, funções, atividades, processos, serviços, produtos, informações, comunicações, aplicações, sistemas, infraestrutura.

Podemos considerar que Arquitetura Corporativa é uma base de informações estratégicas que define a missão e as informações necessárias para executar esta missão, a tecnologia necessária para executar esta missão e os processos de transição para executar a implementação das novas tecnologias necessária para sustentar a missão. (Estratégia de Negócio e Tecnologia).

Com tudo isto em mente você poderia se perguntar como é o posicionamento do Arquiteto Corporativo em relação aos outros domínios de arquitetos.

Analisando esta perspectiva de domínios de arquitetura é importante posicionar as atividades do Arquiteto Corporativo em relação aos Arquitetos de Soluções. Neste contexto podemos considerar:

• O Arquiteto Corporativo comunica, guia e questiona decisões corporativas em aspectos relacionados em investimentos de TI e negócio, garantindo a integridade da arquitetura corporativa em alinhamento com a área de negócio.
• O Arquiteto de Solução relaciona os requisitos da solução com as estruturas externas, incluindo aspectos de infraestrutura, sistemas (Legados), informações e definição funcional (negócio). Assim a efetividade e funcionalidade da arquitetura da solução (conceito) podem ser aprovadas e comunicados.
• O Arquiteto de Software/Infraestrutura relaciona os requisitos da solução com as estruturas externas, incluindo aspectos de infraestrutura, sistemas (Legados), informações e definição funcional (Negócio). Assim a efetividade e funcionalidade da arquitetura da solução (Conceito) podem ser aprovadas e comunicados.

Em termos simples, uma arquitetura corporativa identifica os principais componentes de uma organização (como os sistemas de informação), e as maneiras como eles trabalham em conjunto com a finalidade de alcançar os objetivos estabelecidos pela estratégia de negócio. Os componentes podem ser recursos humanos, processos de negócio, tecnologias, informações, etc.

Considerações Finais

Como você iria responder à pergunta: “O que a área de TI proporciona aos seus negócios?” Sua resposta irá indicar como você pensa sobre a relação entre negócios e tecnologia e, por sua vez, como ela afetará a agilidade nos negócios.

Conhecer as diferenças entre Windows, Unix e o Linux não é a preocupação deles! Esses assuntos são exemplos de preocupações da área de TI! Pense nos carros de hoje. Meu carro é uma máquina complicada, mas você não vê os engenheiros mencionando cada hora que eu não sei o que um motor IVTEC. A interface do piloto é muito intuitiva: a chave na ignição, o pedal do acelerador, as marchas e ir embora. O aparelho de som, o sistema de aquecimento, o painel de instrumentos, tudo muito simples. Simplesmente feito para usar e nada mais! Para muitas pessoas de TI, a complexidade e o uso de palavres complicadas sem se dedicar ao usuário, é um das razões que ainda fazem com que a área de TI seja vista como um centro de custo e não deve ser levada muito a sério.

O ponto de partida para uma arquitetura corporativa é a consciência do real papel de TI. A sua organização gasta muito dinheiro construindo sistemas de TI que trazem valor inadequado para o negócio? A TI é vista como algo que aprimora ou dificulta a agilidade do negócio? Existe uma separação crescente entre as áreas comercial e técnica da organização?

A necessidade de alinhar os requerimentos de negócio com a área de TI é um necessidade real, que só pode ser concluindo com sucesso com uma arquitetura corporativa com planejamento de curto e longo prazo. Isto é uma tarefa simples?

E, por fim, talvez a pergunta mais importante de todas: a sua organização está verdadeiramente comprometida em resolver esses problemas e esse compromisso tem origem nos níveis mais elevados da organização? Se a resposta a todas essas perguntas for “sim”, então a arquitetura corporativa é o seu caminho. Cabe a você dar o próximo passo.