Nem é necessário falar que esse procedimento caracteriza o crime de violação de direito autoral, crime esse tipificado em nosso Código Penal Brasileiro. A versão beta ou o software com seu funcionamento limitado, tem por objetivo que o usuário final do programa teste o sistema e, se gostar, adquira no mercado a sua licença de uso.

Porém, é importante para um perito listar todos os programas instalados na máquina e visualizar a data de instalação de cada um. Caso o serviço do perito seja de identificar os softwares “piratas” que estão no computador do investigado, o perito poderá utilizar ferramentas específicas para determinar se o programa está dentro do perído de teste desde a instalação ou confirmar que foram usados meios ilícitos para manter um programa em eterno período de teste.

Para tanto, uma das ferramentas utilizadas pelo perito para listar todos os programas instalados, versão, caminho de instalação e data da instalação, é o software   Installed Program Finder, muito eficiente e prático, que possibilita salvar a listagem dos softwares instalados em um arquivo texto (txt) para futuras formatação em um relatório para anexar ao laudo pericial produzido pelo perito.

Dessa forma, mesmo que você escute do investigado que todos os programas são legítimos, com a pesquisa geral de todos os softwares instalados, você terá a verdadeira noção da situação da legalidade dos programas instalados no computador.

Na prática, o Ambiente de Aceite nada mais é do que o popular Ambiente de Homologação.

A ITIL recomenda a existência e uso deste ambiente antes da liberação de qualquer sistema para o ambiente de produção, bem como, antes da liberação de suas manutenções/atualizações, os chamados deploys.

O ambiente de homologação é um ambiente onde o cliente deverá testar as funcionalidades do sistema que serão posteriormente colocadas em produção ou refeitas, caso não ocorra à aprovação por parte deste cliente. Lembrando que este ambiente não é o servidor de testes para os desenvolvedores. O servidor a ser utilizado como ambiente de aceite, deverá possuir configuração similar ao utilizado como ambiente de produção, inclusive, com atualização constante dos registros existentes em produção, para que o cliente possa simular situações muito próximas das que encontrará no seu dia a dia.

As organizações ainda engatinham nas questões de manter servidores específicos para serem utilizados como ambiente de aceite ou homologação. Alguns dos fatores para isso são: A aquisição de mais equipamentos, a manutenção constante deste ambiente, o aumento no número de máquinas a serem inseridas em seu parque tecnológico, o prazo curto para o desenvolvimento do sistema e o conseqüente aumento do corpo funcional.

Apesar disso, por maior que seja o investimento na criação de um ambiente de aceite, um sistema terá um custo de manutenção muito menor se tiver suas falhas detectadas nas fases de desenvolvimento, teste e homologação.

O custo para a correção de erros detectados em produção é infinitamente superior, além da má impressão repassada ao cliente, quando este verifica situações que apontam para a falta de qualidade no produto.

“Uma enquete realizada em 2006 pela Computerworld – publicação especializada no setor de Tecnologia da Informação – apontou que cerca de 2/3 das empresas NÃO testam adequadamente seus softwares e sistemas antes de colocá-los em produção.”

Cabe exclusivamente aos gestores da organização, definir o quanto vale o investimento na adoção das melhores práticas em relação a trabalhar sempre com ambientes de aceite ou homologação e exigir que esta regra seja seguida pelos desenvolvedores.

Este é outro problema. Muitas vezes, a organização investe nos ambientes, mas os desenvolvedores insistem em fazer deploys constantes em produção, sem o aceite e sem o conhecimento do cliente e do setor que dá o suporte técnico ao sistema. Os problemas aparecem quando as atualizações ocasionam falhas por não terem sido devidamente testadas antes da entrada em produção.

Isto gera insatisfação geral, pois:

• O cliente reclama que não foi avisado sobre nenhuma mudança;
• O cliente reclama que estão ocorrendo erros que não aconteciam anteriormente;
• O centro de suporte recebe informações do próprio cliente, informando sobre uma falha nunca antes vista e nem catalogada na base de conhecimento do centro;
• A correção normalmente se dá voltando atrás, ou seja, fazendo um undeploy ou corrigindo as pressas a atualização, e posteriormente fazendo um novo deploy.

Para o cliente, a imagem que fica é a de falta de qualidade e de descaso.

Os envolvidos com o desenvolvimento de sistemas e os gestores devem ter em mente que o uso e o investimento em ambientes de aceite ou homologação são necessários, pois, qualificam, profissionalizam e diminuem os custos altíssimos de manutenção em produção.

E a sua organização, possui Ambientes de Aceite? Possui Gestão de Liberação de Versões definida? E os desenvolvedores, seguem as regras? Pense nisso.

Abraço a Todos e Sucesso

Por: Evaldo Tatsch junior – http://www.infoaux.com.br

Alguns desses gerenciadores são voltados para calcular o trabalho dispensado em cada projeto, outros para relacionar custos e horas trabalhadas, outros para controlar a demanda de trabalho, outros dividem os projetos em pequenas tarefas, etc. Esses sistemas são largamente usados na área de Tecnologia da Informação, mas também são muito úteis para órgãos públicos de todo o tipo e empresas que trabalham exclusivamente com prazos, não importando a área.

É impossível falar em gerenciadores de projeto sem falar de métodos de administração de projetos. Temos muitos métodos documentados que mostram como direcionar a equipe e qual linha de acompanhamento seguir (PMBOK, Cobit, Scrum, etc), e o software de gerenciamento pode ser adaptável ou não ao método adotado pela empresa. Então, é indispensável definir o melhor jeito de tornar as coisas ágeis e simples para seus funcionários e colegas. Depois de definido o método usado, é hora de gastar no mínimo um mês avaliando os gerenciadores disponíveis no mercado.

Existem muitas opções open source, mas nem sempre eles são as opções mais indicadas – o que parece ser uma economia agora, pode se tornar uma dor de cabeça de atrasos e acúmulo de backlog. Sou entusiasta das soluções free, mas infelizmente a área dos gerenciadores de projetos não é prioridade da comunidade do software livre. Analise as opções do mercado e utilize-as na fase de teste; mas utilize mesmo, teste o sistema a fundo. Eu sei que dá um pouco de trabalho, e faz-nos gastar um tempo que não temos, mas vale a pena testar. E é muito melhor se você pedir para os colegas testarem junto, pois esses sistemas são feitos para a equipe se comunicar e se atualizar junta, então é sempre bom levar o software à exaustão de acessos simultâneos, e explorar ao máximo os recursos de comunicação entre os usuários, para ver se funcionam mesmo.

Nessa fase de avaliação, ressalto alguns itens importantíssimos para serem observados:

• Usabilidade: é fácil entender o funcionamento do sistema? É possível sair usando-o de primeira? Ele é óbvio? O fluxo de trabalho é facilmente entendido só ao tentar usar o software?
• Hierarquia: o modo de permissão de acesso a usuários ao sistema é adaptável? Corresponde ao modo de trabalhar do grupo? Garante segurança das informações?
• Informação: o software que você está testando consegue manter a equipe bem informada de tudo o que está acontecendo? Ele permite que todos os usuários se situem na exata fase do projeto em que estão? Todos conseguem ficar atualizados sobre o projeto sem acessarem-no, só com e-mails enviados automaticamente pelo software?
• Stakeholders: os clientes podem acompanhar os projetos periodicamente através do sistema?
• Controle de riscos: é possível prever os riscos do projeto? Há uma interface de alerta a respeito de alguma indeterminação de retorno financeiro nos cálculos sobre o investimento do projeto?
• Calendário: é possível criar um cronograma agendado de trabalho que opere com mudanças freqüentes de prazos? Esse recurso possibilita a visualização de atrasos e adiantamentos em algum relatório?

Na minha opinião estritamente pessoal, prefiro os gerenciadores que operam direto no navegador dos usuários, como se fosse um site ou uma intranet que permitisse a administração dos projetos. Também é muito importante, a nível bem gerencial, o uso de gráficos que mostre o valor-hora relacionado aos recursos usados nos projetos, desde os funcionários envolvidos até as aquisições materiais e terceirização de serviços. Existem alguns gerenciadores que agregam as habilidades administradoras dos gerentes: controlam as horas trabalhadas dos colaboradores, independente de estarem em um projeto ou não, agendam as atividades das equipes, facilitam a montagem de um workflow, agregam o registro de demanda de serviço – e não só de projetos -, e permitem vários tipos de consulta.

Os gerenciadores são grandes facilitadores se usados com sabedoria, torno a dizer.

Depois de escolhido o melhor software, é hora de implementá-lo e aderir o seu uso à cultura da empresa. Essa é a parte mais espinhosa, principalmente porque os gerentes e funcionários normalmente não estão habituados a descrever suas atividades diárias, e nem a ler com atenção o que lhes é proposto, bem como aprender a usar uma nova ferramenta – o que torna o uso do gerenciador muito difícil nas primeiras semanas. Uma grande campanha de conscientização é necessária neste momento. Um e-mail de explicação ou até uma palestra, ou um curso de capacitação, são imprescindíveis nessa hora delicada. Por isso é importante lembrar que durante uma fase confusa ou de excesso de trabalho, a implantação de um gerenciador só atrapalharia o trabalho. Esse tipo de solução deve ser integrada na rotina das pessoas de modo suave, para que o esgotamento diário não sirva de argumento contra o uso do software, ou pior ainda; para que não torne o gerenciador o grande vilão da gestão.

Em suma, a equipe que trabalha bem com o gerenciador de projetos só agrega benefícios a si: organização, agendamento, controle de gastos, comunicação, e gerenciamento otimizado. O gestor também se dará conta das maravilhas que um simples programa de computador pode fazer para facilitar sua vida. A boa visualização do que está acontecendo dentro da corporação, ou do setor, é um recurso excelente para administrar bem uma equipe.

Abaixo seguem links de softwares gerenciadores de projetos que eu recomendo – mas não atenha-se somente a estes, procure mais.

Redmine – http://www.redmine.org/
TraceGP – http://www.tracegp.com.br/tracegpsite/tracegp-inicio.htm
OpenProj – http://openproj.org/
Liquid Planner – http://www.liquidplanner.com/

Conhece mais algum gerenciador interessante? Deixe seus comentários!

Escrevo este post por sugestão do nosso leitor José Lopes que deixou várias perguntas no post: COBIT – Um kit de ferramentas para a excelência de TI.

Vamos lá?

1) Ela (CobiT) é como a ITIL (sem prazo de validade) ou o profissional tem que atualizá-la de tempos em tempos? Vou explicar com um exemplo: Sou certificado Cobit 4.1 (a versão mais atual até o momento). Serei pra sempre certificado nesta versão do Cobit. Para ser certificado nas outras versões, na 5 por exemplo, que está para sair, terei que estudar tudo novamente e fazer a prova.

2) Como fazer para se certificar? É necessário treinamento ou, assim como na ITIL, basta estudar e prestar o exame para conseguir o nível foundation? O Cobit só tem o nível Foundation. Você não precisa fazer cursos oficiais para prestar o exame. Basta apenas fazer o download do material no site da ISACA , estudar e fazer a prova. Existem bons cursos on-line também que podem ajudar neste processo.

3) Quanto custa ($) a certificação mínima? O preço do exame é U$ 150,00. Mais “barata” que a de ITIL que custa U$ 174,00.

4) Onde eu posso realizar as provas? É uma das diferenças entre a prova do COBIT e da ITIL. A prova do Cobit você faz on-line, basta marcar a prova através do site Cobit Campus. Você precisará preencher 3 documentos: 2 documentos antes da prova e 1 depois. Antes da prova, você preencherá um cadastro com suas informações e outro cadastro com informações do seu proctor. O proctor é a pessoa que irá “supervisionar” sua prova, verificar se a pessoa que está fazendo a prova não está “colando” ou coisas do tipo. O proctor pode ser alguém do seu trabalho ou do seu curso. A prova tem que ser marcada com 10 dias de antecedência, com horário certo e no horário comercial (do Brasil). Depois da prova, você precisa enviar um documento em nome do proctor, atestando que você fez a prova dentro das regras (não ter colado). Toda este processo pode ser feito via e-mail exams@itpreneurs.com. Para marcar a prova é necessário ter cartão de crédito internacional.

5) Quais os detalhes da prova? (múltipla escolha?, número de questões, porcentagem para aprovação). Você tem 60 minutos para responder 40 questões. Todas são de múltipla escolha. Até onde sei, há provas somente em inglês, espanhol e japonês ou chinês. Em português não há ainda, apesar de já termos material em português. Para passar no exame você precisa acertar 28 questões de 40, ou 70%. É preciso estudar a introdução e o sumário executivo para pegar bem os conceitos. Os processos principais a serem estudados são o PO10 e DS02. O restante dos processos, é necessário saber para que servem e os objetivos.

Espero ter esclarecido a dúvida do José e de outros que se interessaram pelo assunto e querem prestar o exame. Ainda tem dúvidas? Tem alguma sugestão de post? Deixe seu comentário!

Um grande abraço!

Para muitas empresas, principalmente as empresas de contabilidade, trabalham com registros de toda um vida contábil e financeira de outras empresas, e com certeza, os contadores não gostariam de ver suas informações destruídas.

Infelizmente, estamos sujeitos a várias ameaças aos sistemas de informação existente dentro de uma empresa. Todavia, se soubermos atacar de frente essas ameaças, as chances de acontecer algum sinistro mais grave, será menor para aqueles que levam esses fatores à risca.

Podemos citar algumas ameaças que podem comprometer o bom funcionamento de uma empresa, como por exemplo:

Falha de hardware: já imaginou chegar para trabalhar na segunda-feira e perceber que seu computador não liga? Logo o computador que possui os registros financeiros das empresas!

Outra ameaça muito comprometedora é a ação humana, que consiste em um empregado descontente com a própria empresa, começar a prejudicar o andamento dos processos internos, apagando propositalmente registros importantes no computador. Pesquisas apontam que essa é uma das ameaças que mais acontecem no ambiente corporativo, e as empresas precisam ter políticas de segurança para evitar que funcionários descontentes, descontem sua raiva na própria instituição.

Precisamos também, nos preocupar com os possíveis incêndios que podem afetar os computadores e outros equipamentos importantes da empresa, como por exemplo, as fitas de backup (dados gavados para segurança em uma mídia removível). Por isso, um bom planejamento estratégico e procedimentos devem ser traçados e divulgados para todos os funcionários, pois assim, com a proliferação da informação, todos terão condições para auxiliar e intervir em momentos críticos, que coloquem em risco as informações da empresa.

Portanto, mesmo que a sua empresa já possua normas e procedimentos, verifique se elas atendem na atualidade. Verifique se podem ser melhorados em relação aos dias de hoje e, principalmente, coloque em prática aquilo que foi padronizado na teoria, pois, não tem coisa pior que todos saberem como agir no caso de necessidade, mas quando precisa, ninguém toma a iniciativa e fica esperando que outra pessoa execute os procedimentos.

O novo presidente da entidade é Jaime Orts y Lugo, diretor da paulista Teknobank, que assume no lugar de Wilian Caprino, especialista em segurança da informação da Cielo. A ISSA está presente no país desde 2003.

Leonardo Godim, diretor da gaúcha IT Security Strategy, permanece como presidente da comissão de Fomento e Desenvolvimento do Sul

“Nossa gestão irá trabalhar tendo como princípios a participação, descentralização e a valorização dos associados”, comenta Godim, que também preside o capítulo brasileiro da Cloud Security Alliance, inaugurado nesta semana.

Diretoria do ISSA – Brasil (2010-2012)

A apresentação dos componentes está sendo realizado em ordem alfabética.

Conselho de Administração

• Cleber Paiva de Souza – Secretário Geral
• Fernando Fonseca – Vice-presidente
• Filipe Balestra – Tesoureiro
• Jaime Orts Y Lugo – Presidente

Presidentes de Comissões

• Auro Rigotti – Desenvolvimento e Coordenação de Ensino
• Leonardo Goldim – Fomento e Desenvolvimento da Região Sul
• Paulo Renato Silva – Auditoria Financeira e Fiscal
• Paulo Teixeira – Tecnologia e Conteúdo
• Rodrigo Jorge – Fomento e Desenvolvimento das Regiões Norte e Nordeste
• Rodrigo Rubira Branco – Desenvolvimento e Coordenação de Eventos e Parcerias
• Roney Médice – Fomento e Desenvolvimento das Regiões Sudeste e Centro-Oeste

Coordenadores

• Ricardo Daniel Leiva – Grupo de Estudos CISSP/CISA

Fonte: Baguete

De tempos em tempos o universo da gestão organizacional se depara com mudanças de paradigmas significativos. É recorrente a publicação de livros que revolucionam a maneira de pensar dos gestores. A teoria sobre administração está em pleno desenvolvimento, desde o fim do século passado. Novos gurus surgem com crescente constância.

Algumas literaturas chegam e demonstram-se passageiras. Fazem parte de modismos inerentes à ebulição do mercado editorial. Outras, no entanto, realmente revolucionam as formas de pensar e agir dos administradores.

Foi assim com Kotler e sua nova visão de Marketing Integrado, cujos conceitos alicerçam as decisões até os dias de hoje. Kaplan e Norton, e seu “Balanced Scorecard”, viraram sinônimo de estratégia. Jack Welch trouxe um novo estilo de liderança. Michael Porter mostrou o poder da “vantagem competitiva” e Stephen Covey veio com seus 8 hábitos, entre inúmeros outros exemplos.

Toda publicação de novos temas, novas ferramentas e novas teorias tem a potencialidade de virar fenômeno. Toda novidade tem a possibilidade de aderir-se tão bem às necessidades, anseios e desafios das organizações que acabam transformando-se em pré-requisitos para uma gestão eficiente e eficaz.

O que diferencia as teorias que revolucionam as características dos gestores dos modismos passageiros é um misto de necessidade latente da sociedade, possibilidade de resolução de problemas modernos e capacidade de trazer resultados oriundos de processos pouco explorados.

Segundo David Norton (“O alinhamento em primeiro lugar”. HSM Management, maio de 2007), “… se uma ideia vem para ficar, ela tem de estar no momento certo e no local certo. No caso do Balanced Scorecard, o momento certo era o da nova economia – que, de alguma maneira, tornou obsoletos os sistemas de medição e gestão que usávamos, porque era como silos e hierárquicos, quando a nova economia exigia que você fosse holístico e transfuncional. E o lugar certo era o do sistema de medição. (…) Essas duas coisas se juntaram, e nós (Kaplan e Norton) tivemos a ideia de balancear indicadores financeiros e não-financeiros.”.

Exceções à parte, não sabemos quando surgirá a próxima teoria que irá alavancar a gestão organizacional, que trará inovações relevantes e significantes na área. Nunca sabemos qual será o próximo grande tema amplamente debatido pela sociedade mundial envolvida com gestão: muitos dizem que a próxima vedete será o RH, outros concordam que aperfeiçoamentos nas teorias sobre estratégia se fazem necessários, outros abordam que evoluções em TI serão responsáveis por novos modelos de gestão. Abordagem por processos, liderança, marketing, inteligência emocional: temas recorrentes abordados por estudiosos mundiais.

Atrevo-me a dar minha opinião sobre um dos próximos grandes temas a entrar na pauta. Inteligência Analítica. Acredito que este seja o momento certo para qualquer evolução neste sentido. E o primeiro passo já foi dado: Thomas Davenport, da Harward Business School, publicou “Competição Analítica – Vencendo através da Nova Ciência” (editora Elsevier), recém traduzido para o português.

Com o advento da informatização, a utilização de sistemas informatizados é pré-requisito para todo e qualquer tipo de organização. Softwares ERP’s passaram a ser constantes, comuns e presentes. E com eles, extensas bases de dados surgiram nas empresas. Informações que antes não existiam passaram a ficar disponíveis. A grande questão em evidência é: como o gestor deve utilizar toda esta base em prol do sucesso dos negócios? Qual a melhor maneira de analisar os dados? Como utilizá-los visando um incremento no sucesso da organização? Como as informações podem maximizar os resultados corporativos? Isso é inteligência analítica.

Davenport definiu Inteligência Analítica como “…a utilização extensiva de dados, análises quantitativas e estatísticas, modelos explicativos e preditivos e gestão baseada em fatos para orientar decisões e ações”. É a extração e entendimento amplo de tudo o que os dados disponíveis têm a nos dizer. É a interpretação e análise de informações de modo a nos permitir, de maneira objetiva e contundente, tomar decisões mais precisas, melhor embasadas e com maior probabilidade de acerto.

O autor analisou empresas americanas que adotaram posturas de vanguarda no assunto. Diversos exemplos bem sucedidos (e revolucionários) de inteligência analítica são abordados. São aplicações nos mais diversos processos que buscam, por meio da detalhada análise de dados e informações, maximizar a performance dos mesmos.

É demonstrado como as organizações vêm aplicando inteligência analítica em pricing, na análise financeira, em P&D, na gestão de operações, em RH, na atração e retenção de clientes, no relacionamento com o cliente, no relacionamento com fornecedores, etc. Empresas que se tornaram líderes em seu segmento devido à inteligência analítica.

Entre os cases analisados, incluem-se exemplos de empresas como Google, Amazon.com, Wal-Mart, Netflix, Procter & Gamble, Capital One, Harra’s, Boston Red Sox, FedEx, entre muitas outras.

Segundo Davenport, dois aspectos fundamentais precisam ser considerados na adoção da inteligência analítica: tecnológico e humano. Os dois devem caminhar juntos rumo à adoção de modelos de tomada de decisão baseados em evidências e constatações.

Não me estenderei em detalhes de suas abordagens, mas posso dar um testemunho pessoal: são inovadoras, altamente especializadas e com resultados confirmados. Com certeza, abrem portas para novos desenvolvimentos.

Para concluir: Inteligência Analítica se trata de uma necessidade bastante atual dos administradores, que demandam soluções inovadoras para seus processos decisórios e para a utilização otimizada de sua base de dados. Chegamos na “Era da Informação”, profetizada por Drucker. É certo que existe um potencial de incremento nos resultados operacionais a partir da utilização dos dados de maneira mais qualificada. O tema precisa evoluir e, para isso, demandará maior debate entre os estudiosos mundiais. E Davenport deu o primeiro passo. Aonde isso chegará? Só o tempo há de nos revelar.

* Rafael Scucuglia é Diretor de Operações da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria organizacional.

Fonte: NB Press Comunicação

De acordo com pesquisa da consultoria IDC, a venda de sistemas de armazenamento no Brasil cresceu 13%, isso apenas no último trimestre de 2009. Os negócios giraram em torno de US$ 90 milhões, como afirma o estudo “Brazil Quarterly Disk Storage Systems Tracker”, do IDC. Os setores de governo, serviços, petróleo, finanças e telecomunicações foram os principais compradores da tecnologia.

Esses dados mostram que cada vez mais, as empresas estão investindo em sistemas de armazenamento de dados. Uma das razões que levam as organizações à procura da plataforma é a organização das informações, o aproveitamento de espaço, como consequência para a redução de custos. Mas antes de adquirir uma nova solução é preciso questionar como a solução proposta vai atender a mudanças relacionadas ao seu uso. Para isso, Hunter Hagewood, diretor de negócios da Nevoa Networks, empresa especializada em sistemas de armazenamento virtualizados, responde às dúvidas que devem ser abordadas antes da compra da tecnologia.

Uma das perguntas mais frequentes para se adquirir soluções de storage é se há necessidade de migrar os dados na hora de expandir a capacidade de recursos existentes. “Muitas soluções têm ferramentas muito boas para integrar hardware novo ao sistema já implantado. O problema é que poucas conseguem realizar esta integração sem impactar a disponibilidade dos dados já gravados”, afirma Hunter. “Uma migração tem que ser agendada, isso demora muito e deve ser feita duas vezes, o que acaba aumentando a possibilidade de corrupção”, completa.

Segundo Hunter, a compra de componentes de um software de gerenciamento de dados exige, na maior parte das vezes, que esses sejam da mesma marca. “Muitas vezes o sistema precisa de certos componentes de hardware que não são padrões para outras marcas”. Para ele, o software representa até 50% do preço da solução, um detalhe que não é esclarecido no momento da aquisição da plataforma. “A razão disso é mais questão de negócio do que técnico, os fabricantes não querem que o consumidor compre outras marcas”, esclarece.

Outra dúvida é sobre qual a quantidade mínima de discos que o fabricante vende. Para o especialista, é considerado boa prática ter discos de reposição disponíveis em caso de falha. O problema é a exigência de ter que comprar no mínimo um conjunto de oito a doze discos. Isso pode representar um investimento significante que acaba passando a maior parte do tempo ocioso. “Acontece que isso não favorece você e nem seu orçamento, especialmente se os discos precisam ser idênticos, ou pior, tem uma interface proprietária”, diz Hagewood.

A manutenção básica de um sistema de virtualização pode ser feita pela equipe técnica da própria empresa, sem perda da garantia?  Hunter responde: “Por quanto tempo você pode ficar esperando a chegada de um pente de memória? Fonte? Placa de rede? Cooler? Tudo bem que a solução é de última geração, mas tem coisas que sua equipe deveria poder fazer sem prejudicar a garantia”, explica o diretor de negócios da Nevoa Networks.

Para o especialista, hoje as empresas de qualquer porte têm que encarar o mesmo problema: como administrar a demanda continua de capacidade de armazenamento. “Esta tendência leva administradores a ter que avaliar soluções de storage de portes e com funcionalidades que eles não estão acostumados. Como são sistemas mais complexos a apresentam tecnologias sofisticados, é peciso fazer uma leitura assídua dos impactos a longo prazo”.

Fonte: Link Portal da Comunicação – www.linkportal.com.br

Depois de algum tempo sem postar algo, devido início de alguns novos projetos na minha carreira (graças ao PTI) estou eu aqui de volta, para falar sobre o ITIL v3. Assunto este cada dia mais discutido daqui pra frente. O OGC, que é o mantenedor do framework ITIL, definiu como 30 de Junho a data limite para a realização dos testes de certificação da versão 2 do ITIL. Como isso, a versão 3 deste framework de Gerenciamento de Serviços de TI vem ganhando força, já que os postulantes a certificados ITIL no segundo semestre terão que estudar para certificação já nesta nova versão.

Apesar da versão 3 ter sido lançada em 2007, a grande maioria das implementações nas organizações são baseadas na versão 2. Isso porque os conceitos e processos são mais fáceis de serem entendidos e implementados, e todo o investimento feito até então não pode simplesmente ser deixado de lado.

A OGC, na minha visão foi muito feliz no lançamento desta nova versão. A ITIL V3 é uma grande evolução da versão anterior. O núcleo da ITILV2 eram os livros de “Entrega de Serviços” e “Suporte a Serviços”. Nesta abordagem, não havia uma seqüência clara de implementação dos processos, e nem um foco muito grande em estratégia e melhoria dos processos.

A versão 3 pega todos os 10 processos e uma função da ITIL v2 e os distribui em 5 estágios/livros:

• Estratégia de Serviço
• Desenho de Serviço
• Transição de Serviço
• Operação de Serviço
• Melhoria Contínua

Os processos da ITILV2 foram distribuídos dentro destes estágios, novos processos foram criados, e outros foram “desmembrados”. Por exemplo, na versão 2, o processo Gerenciamento de Capacidade tinha uma atividade que era o Gerenciamento da Demanda. O Gerenciamento de Capacidade na versão 2 misturava a gestão da Capacidade dos itens de configuração(técnico) com o monitoramento do negócio por serviços de TI(gestão). Na versão 3, o Gerenciamento de Demanda virou um processo a parte e foi colocado no estágio estratégia de serviço. A idéia é pensar na demanda que certo serviço terá, antes mesmo do desenho e configuração do mesmo.

A ITIL V3 pensa no ciclo de vida do serviço, já que todo serviço nasce a partir de uma necessidade do negócio (novos produtos, novas tecnologias que aumentam produtividade, reduzem custos e etc), é desenhado, utilizado e descartado quando não tiver mais utilidade, ou quando outra tecnologia assumir seu lugar.

Falando resumidamente sobre os estágios, a estratégia tem o foco em verificar o valor (benefício/retorno) de um novo serviço para o negócio, bem como os custos envolvidos e sua demanda. O desenho irá fazer a configuração dos itens de configuração que juntos irão formar um serviço, levando em conta requisitos de disponibilidade, continuidade dos serviços entre outros pontos, identificados na estratégia. O estágio de transição terá a responsabilidade de construir os serviços e disponibilizá-los no ambiente de produção de forma segura. A operação de serviço terá foco em manter os serviços funcionando. A melhoria contínua tem o foco ajustar os serviços de acordo com as mudanças do negócio, além de atuar na melhoria contínua de todos os processos em todos os estágios.

A figura que representa todo este ciclo de vida é a abaixo:

O objetivo deste post é fazer uma introdução ao assunto. Nos próximos posts irei procurar detalhar melhor os estágios e processos. Não fiz a certificação ainda nesta versão 3, estou ainda na fase de estudos, descobrindo este interessantíssimo framework.

E você? Já se certificou na ITIL V3? Está estudando para tal? Pretende estudar? O que achou? Compartilhe conosco sua experiência.

Um grande abraço a todos. Até breve!

Coaching é um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades. (Wikipédia)

Um dos aspectos mais complexos em gerenciamento de projetos é o prazo das atividades e dos resultados, ou seja, realizar o cronograma, fazendo-o acontecer.

Diante disso, quantas vezes em um projeto você já ouviu de seu colega ou parceiro a frase “não deu tempo” ou “não consegui”?

Para evitar esse tipo de desculpa e desconforto, às vezes até indignação, podemos utilizar o coaching como apoio ao gerenciamento do projeto.

Neste caso, por exemplo, você poderia explorar mais de seu colega ou parceiro os motivos exatos pelos quais ele não assumiu aquele compromisso. Iniciar uma responsabilização, ou seja, fazê-lo trazer para si a responsabilidade tanto pelo sucesso, quanto pelo fracasso da atividade é um primeiro passo. Para isso, você pode fazer algumas perguntas para seu colega, tais como:

• O que aconteceu que fez com que você não conseguisse executar a atividade?
• Quem mantém essa dificuldade de não ter tempo (ou de não conseguir executar a atividade)?
• O que você pode fazer para que isso não aconteça novamente?
• Que ações precisam ser tomadas para desenvolver o maior controle sobre o tempo e as atividades?
• De quem é a responsabilidade por isso?
• O que você pode fazer para aumentar seu comprometimento?

As perguntas devem possibilitar seu colega a encontrar as respostas que facilitem o melhor gerenciamento do tempo e das atividades, para obter os resultados que deseja.

Caso tenha algo a complementar, deixe seu comentário!

Fique ligado na parte 2 onde abordaremos mais sobre o assunto.