A ITIL (IT Infrastructure Library) surgiu na década de 1980, desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency), atual OGC (Office of Government Commerce), orgão do governo britânico responsável por organizar e melhorar os processos dentro dos departamentos do próprio governo.

Com o passar do tempo, outras empresas e entidades do governo perceberam que as práticas sugeridas pela ITIL poderiam ser aplicadas em seus processos de TI também. Assim, na década de 1990, a biblioteca tornou-se um padrão ganhando várias adaptações de grandes empresas como Microsoft, IBM e HP.

Como resultado da crescente preocupação com o Gerenciamento de Serviços de TI nas empresas (saiba mais sobre Gerenciamento de Serviços em TI lendo ESTE ARTIGO), o ITIL já foi adotado por mais de dez mil empresas em todo o mundo.

Como o próprio nome diz, a ITIL é uma biblioteca formada por uma série de livros que abordam os assuntos componentes de seu framework. Os livros são:

• Suporte a serviços: descreve processos de suporte utilizados no dia a dia e atividades de provisão dos Serviços de TI.
• Entrega de serviços: Cobre os processos de planejamento e entrega de Serviços em TI com qualidade, bem como o aperfeiçoamento dessa qualidade ao passar do tempo.
• ICT – Gerenciamento da Infra-estrutura: Cobre requisitos de Gerenciamento de Infra-estrutura como negócio, testes, instalação, entrega e otimização das operações normais.
• Planejamento para Implementação do Gerenciamento de Serviços: Foca em questões de planejamento, implementação e aperfeiçoamento dos processos do Gerenciamento de Serviços em TI e em questões de Mudança Organizacional.
• Gerenciamento de aplicações: Descreve como gerenciar as aplicações a partir das necessidades inicia dos negócios.
• Perspectiva do negócio: Fornece conselhos e serve de guia para o pessoal de TI saber como contribuir para o negócio da empresa.
• Gerenciamento da segurança: Detalha o processo de planejamento e gerenciamento a um nível mais detalhado da segurança da informação e Serviços de TI.

Outra entidade envolvida com a ITIL é o ITSMF (em português: Fórum de Gerenciamento de Serviços em TI), orgão promove a troca de informações e experiências entre empresas que trabalham com Gerenciamento de Serviços em TI. O ITSMF é colaborativo; seus associados podem contribuir com o desenvolvimento dos assuntos debatidos em eventos promovidos pelo fórum. O site oficial do ITSMF no Brasil é www.itsmf.com.br.

Como funciona:

Não podemos dizer que o ITIL é uma metodologia, já que suas melhores práticas são totalmente flexíveis e metodologias são mais rígidas e não permitem muitas adaptações. Uma frase bastante citada por profissionais especialistas em ITIL é: “Na ITIL tudo pode, nada deve”. Isso ocorre porque toda a coleção de boas práticas da ITIL é formada por experiência de vários profissionais da área de TI que provaram na prática as ações em suas empresas e obtiveram sucesso. Seguindo a tendência natural da administração, não existe uma receita de bolo para gerir uma empresa ou setor, cada qual tem suas especificidades e detalhes. Portanto, a ITIL é totalmente fléxivel para que cada profissional extraia dela somente o que lhe beneficiar.

Entretanto, a ITIL suporta sistemas de qualidade através da descrição clara dos processos e das melhores práticas em Gerenciamento de Serviços em TI. Não podemos “implantar” a ITIL, mas podemos implantar o Gerenciamento de Serviços em TI utilizando as boas práticas da ITIL.

Certificações:

As certificações ITIL são mantidas pelo EXIN (Examination Institute for Information Science) e pelo ISEB (Information Systems Examinations Board), ambas organizações sem fins lucrativos. O desenvolvimento das certificações foi feito em parceria com o OCG e o ITSMF e culminou em três níveis de certificação: Foundation, Practitioner e Manager.

Foundation: Para obter essa certificação é necessário participar de cursos oficiais ou comprovar experiência na área. Se o candidato já atuar na área de serviços em TI terá mais facilidade em estudar os assuntos necessários. Com o apoio de livros e apostilas é possível obter a certificação facilmente. A prova é composta de quarenta questões, sendo necessário acertar, pelo menos, vinte e seis questões, que são de múltipla escolha. As provas podem ser feitas online em português ou inglês, ou em qualquer centro de teste da Vue (http://www.vue.com/) ou PROMETRIC (http://www.prometric.com/default.htm).

Practitioner: Nesta certificação é pré-requisito ter um curso oficial reconhecido pelo ISEB ou EXIN e certificação Foundation. O curso geralmente dura em torno de três dias e aborda alguns processos específicos da ITIL, sendo ideal para quem vai trabalhar na implantação operacional do projeto. A avaliação é feita dentro do curso.

Manager: Voltado para gestores de TI que terão uma visão ampla e aprofundada em todos os processos da ITIL. O exame é ideal para quem pretende ser consultor dessa área. Os pré-requisitos são um curso oficial, que dura em torno de duas semanas (e por isso é extremamente caro) com workshops e preparações e a posse da certificação Foundation. Não é preciso ter a Practitioner nesse caso.

Para entender mais sobre Gerenciamento de Serviços em TI leia também:

• Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI
• Principais conceitos do Gerenciamento de Serviços em TI
• Artigos de Governça de TI

Serviço: Pode-se conceituar serviço como sendo o resultado obtido através da união de componentes que juntos fornecem suporte à processos de negócio. É importante reforçar que serviço é diferente de recurso de TI. O serviço será sempre o que o usuário interage diretamente.

Exemplo: Um sistema para emissão de notas fiscais (serviço) é fornecido usando banco de dados PostgreSQL (recurso de TI) e conexões de rede (recurso de TI).

Processo: É formado por atividades inter-relacionadas que possuem o mesmo objetivo. A regra básica de um processo é possuir entrada de dados, organização de tarefas e regras e uma saída.

Em sua execução, o processo pode ser divido em várias tarefas que terão seus objetivos específicos, alcançados quando uma pessoa ou software processa uma entrada para gerar uma saída. Para controlar essas atividades, devem ser definidas regras em cada tarefa. Geralmente, uma pessoa fica responsável por organizar o processo.

Cliente x Usuário: Dois papéis importantíssimos dentro do cenário do Gerenciamento de Serviços em TI são o cliente e o usuário. Vamos entender a principal diferença entre eles:

Cliente: é aquele que paga pelos serviços de TI. No caso de empresas que prestam serviços terceirizados, o cliente é a empresa atendida. No caso de setores internos de TI, os clientes serão as unidades (ou setores) da empresa.

Usuário: É a pessoa que usa o serviço de TI no seu dia a dia. Por exemplo: um setor de faturamento pode ter vários usuários dos serviços de TI.

Melhoría Contínua: Para que o setor de TI ou empresa terceirizada possa atuar como parte do negócio do cliente, é preciso ter objetivos traçados, modos de alcançá-los e métricas que sirvam para checar a qualidade do resultado obtido. O GSTI precisa ter um programa de melhoria contínua, onde a cada ciclo serão traçados novos objetivos que serão cumpridos em um determinado prazo. Os processos precisam ser avaliados e melhorados para alcançar máxima eficiência e eficácia nos resultados.

Para mais informações sobre Gerenciamento de Serviços em TI, leia o artigo: Introdução ao Gerenciamento de Serviços em TI.
Leia também os artigos relacionados a Governança de TI

Quando uma organização decide por automatizar (seja totalmente ou parcialmente) seus processos, certamente ela estará buscando por redução nos custos e riscos. Essa exigência é clara e cresce ao passo que, com bons resultados no aproveitamento da tecnologia, a empresa aumenta seu número de fornecedores, clientes e parceiros, tornando mais complexo o cenário de trabalho dos profissionais de TI. Para demonstrar o retorno no investimento, o setor (ou empresa) de TI pode-se valer de justificativas como melhorias nos processos administrativos, agregação de valores para o negócio, segurança das informações e garantia de funcionamento. Entretanto, para alcançar esses benefícios e mantê-los funcionais, a área de TI precisa estar consciente da importância do GSTI – Gerenciamento de Serviços em TI.

Antes de poder atuar na gestão de outros setores ou empresas, a área de TI necessita estar totalmente organizada e apta a suportar qualquer demanda, respondendo-a com o máximo de qualidade possível. Na adoção do gerenciamento de serviços consegue-se melhorar a qualidade do serviço prestado, transparecendo mais confiabilidade no suporte que estará sempre disponível e capaz de restaurar qualquer serviço se houver necessidade.

Esse programa consiste na união de pessoas, processos e ferramentas definidos para cooperarem e gerarem controle total sobre os níveis de serviços acordados com o cliente. Vale lembrar que de nada adianta somente um dos itens estar em pleno funcionamento, pois pessoas competentes não conseguirão desempenhar seu máximo sem boas ferramentas e processos de trabalho claros.

Relação entre os pilares do Gerenciamento de Serviços em TI.

Para controlar a efetividade do GSTI, existem métricas que definem a atual capacidade e as futuras necessidades de melhorias da empresa fornecedora, utilizando-se de processos definidos e controlados para motivar a equipe e manter a organização e satisfação de todos, inclusive do cliente, que tem garantia do que lhe foi prometido.

É claro que boa parte dos benefícios obtidos com um programa de Gerenciamento dos Serviços em TI pode levar um bom tempo para ser percebida, mas também pode-se observar benefícios em curto prazo. Ao alcançar o pleno funcionamento do GSTI, muitas empresas alavancam seu crescimento muito mais rápido. É preciso ter consciência de que empresas desorganizadas não têm mais espaço no mercado de tecnologia da informação, já que nenhuma empresa entregará seu negócio nas mãos de pessoas que não demonstrarem qualidade e garantirem bom desempenho naquilo que prometem.

Escrevo este post inspirado em uma matéria da ótima revista de TI “InformationWeek” do mês de Janeiro, com a capa: “ISO 20 mil, vale a pena investir para tirar a certificação?”, onde a reportagem destaca a obtenção do selo ISO 20000 pela TI do Brasil com um investimento abaixo de 100 mil reais.

Primeiro, vamos nos localizar sobre o assunto. A ISO 20000 segundo a Wikipédia:

“É a primeira norma editada pela ISO (International Organization for Standardization) que versa sobre gerenciamento de serviços de TI (Tecnologia da Informação).

A ISO 20000 é um conjunto que define as melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. O seu desenvolvimento foi baseado na BS 15000 (British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A sua primeira edição ocorreu em Dezembro de 2005.”

Esta norma é baseada na versão 2 da ITIL, que é de 2001. Para quem conhece os processos e conceitos da ITIL, facilmente se identifica com ela. Os processos da norma podem ser vistas na figura abaixo:

ISO 20000 – processos

A ISO 20000 é dividida em dois documentos: a Parte 1 – A Especificação e Parte 2 – Código de Práticas.

Parte 1: Especificação

1. Escopo – Requisitos para o provedor de serviços entregar serviços gerenciados com qualidade aceitável.
2. Termos e definições
3. Requisitos para um sistema de gestão
4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA)
5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados
6. Processo de Entrega de serviço
7. Processos de relacionamento
8. Processos de resolução
9. Processos de Controle
10. Processo de Liberação

Parte 2: Código de Práticas

1. Escopo – Esta parte da ABNT NBR ISO/IEC 20000 fornece orientação para auditores e assiste fornecedores de serviços no planejamento de melhorias dos serviços, ou para serem auditados na ABNT NBR ISO/IEC 20000-1.
2. Termos e definições
3. O sistema de gestão (Responsabilidades, documentações, desenvolvimento profissional, educação, treinamento)
4. Planejamento e implementação do gerenciamento de serviço (PDCA)
5. Planejamento e implementação de serviços novos ou modificados
6. Processo de Entrega de serviço
7. Processos de relacionamento
8. Processos de resolução
9. Processos de Controle
10. Processo de Liberação

Em relação aos processos da versão 2 da ITIL, podemos notar algumas diferenças: os processos relato de serviço, relacionamento com o negócio e relacionamento com fornecedor. Os processos de “relato do serviço” e “relacionamento com o negócio”, podemos traçar um paralelo na versão 2 da ITIL com atividades dentro do Gerenciamento de Nível de Serviço, como relato do serviço sendo os relatórios reportando os níveis de serviço fornecidos pelo provedor de serviços que são repassados e revisados com os clientes, e o relacionamento com o negócio sendo a gestão do relacionamento com o clientes que é feito no processo de Gestão de Nível de Serviço. O gerenciamento de fornecedor virou um processo dentro da ITILV3, no estágio Desenho do Serviço.

Voltando a reportagem citado no início deste post, a mesma não destaca claramente os benefícios obtidos pelo Banco do Brasil com a obtenção do “selo”. A reportagem menciona somente que diferente do ITIL, com a ISO é reforçado o compromisso da melhoria continuada, devido à necessidade de se seguir os processos documentados, sendo eles periodicamente auditados interna e externamente para a manutenção do selo. Lembrando que a “perda” do selo é um dano a imagem da empresa. E qual papel da ITIL além de ser o “modelo” onde a ISO 20000 foi baseada? A reportagem cita que o início da preparação aplicou os processos no modelo ITIL. Isso ajudou com certeza a criar uma cultura voltada a gestão de serviços de TI e melhoria contínua, e também facilitou a adequação dos processos para obtenção do selo.

Além de certificar empresas, a ISO 20 mil tem através do EXIN uma prova foundation para certificar profissionais em seus conceitos. Os assuntos da prova e o simulado oficial pode ser encontrado em http://www.exin-exams.com/exams/exam-program/iso-iec-20000/is20f.aspx.

A reportagem citada no post pode ser acessada através do site http://www.informationweek.com.br/.

Qual sua opinião sobre o post? Qual tem mais custo/benefício na sua opinião? Aplicar ITIL ou a ISO 20 mil? Deixe seu comentário.

Um grande abraço e até mais!

Fonte: Blog Governança de TI

Continuando a série sobre os estágios do ciclo de vida do serviço, vamos falar hoje sobre o segundo estágio: O Desenho do Serviço.

A publicação “Desenho do Serviço” tem como foco o desenho e o desenvolvimento de serviços e os processos de gestão de serviços de TI. Sim! É no desenho que iremos desenhar de fato os processos de Gestão em TI: Gerenciamento de Incidentes, Problemas, Gerenciamento de Portfólio e Catálogo de Serviços entre outros, com grande ênfase nestes dois últimos. Este estágio cobre princípios de desenho e métodos para converter objetivos estratégicos (http://www.governancadeti.com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/) em serviços no portfólio e utilizáveis pelos clientes dentro dos SLAs acordados. O escopo deste estágio não está limitado a novos serviços. Inclui também mudanças e melhorias necessárias para aumentar ou manter o valor que os clientes obtêm dos serviços ao longo do ciclo de vida.

O gatilho deste estágio serão mudanças no negócio. Mas como? A necessidade de novos serviços para suportarem novos processos de negócio, novos produtos ou a necessidade de que os serviços atuais sejam remodelados para atender novas demandas que irão gerar a necessidade de novos desenhos ou a revisão deles.

Após aprovação do novo serviço no estágio da Estratégia é necessário além de incluí-lo no Catálogo de Serviços, arregaçar as mangas e desenhar como este novo serviço(quais componentes utilizar? Em qual disposição?) irá suportar esta nova necessidade, levando em consideração os Níveis de Serviços necessários, disponibilidade, capacidade, continuidade, segurança entre outros. Mas o desenho não irá se preocupar somente com a arquitetura do serviço. Irá se preocupar também em como mensurar este novo serviço, os processos necessários para suportá-lo na operação, o conhecimento necessário da equipe, critérios de aceite entre outros. Todas estas informações estarão contidas no “Pacote de Desenho de Serviço” que será o principal entregável deste estágio e utilizado durante o restante do ciclo de vida (Transição e Operação).

Alguns conceitos que esta publicação do ITIL nos traz:

4 Ps

• No estágio desenho de serviço, temos os 4 Ps, que envolvem:
• Pessoas: Papéis a serem atribuídos a pessoas nos processos.
• Processos: Processos definidos e que sejam medidos.
• Parceiros: Fornecedores
• Produtos: Que englobam serviços, tecnologia e ferramentas.

5 Aspectos do desenho

• Serviços novos ou alterados.
• Sistemas de Gestão de Serviços e ferramentas, principalmente o portfólio de serviços, incluindo o Catálogo de Serviços
• Arquitetura do serviço. Qual a disposição dos componentes necessária.
• Os processos necessários para suportar o serviço.
• Métodos de medição e métricas, necessário para geração da melhoria continuada. Como dia Peter Drucker:  “O que não se pode medir, não pode se gerenciar”.

Atividades deste estágio

1) Analisar requisitos, documentar e acordar (Recebidos da estratégia – Portfolio)

2) Desenhar a solução

3) Avaliar soluções alternativas

4) Adquirir a solução preferida

5) Desenvolver a solução (make or buy)

Processos:

Catálogo de Serviços:

No catálogo de serviços irão constar todos os serviços em produção e os serviços do portfólio já aprovados. Interessante que o catálogo de serviços tenha duas faces: a do cliente e a da equipe de TI. No catálogo devemos ter a descrição dos serviços, quais os SLAs relacionados, quais itens de configuração que suportam quais processos de negócio entre outras informações.

Gerenciamento de Nível de Serviço

Este processo irá fazer o alinhamento de expectativas entre o cliente e área de TI. O gerente de Nível de Serviço terá a incumbência de buscar do cliente quais suas necessidades em relação aos serviços e desenhar os acordos entre cliente e TI, TI e áreas internas e entre TI e fornecedores, de modo que os SLAs sejam atingidos. Estes acordos firmarão metas de disponibilidade, desempenho para os serviços, além de acordar sobre tempos de resolução dos incidentes por exemplo.

Gerenciamento de Disponibilidade

Este processo irá auxiliar no atendimento dos SLAs acordados entre TI e o cliente, monitorando a disponibilidade dos itens de configuração. Não devemos confundir gerenciamento de disponibilidade com Gestão de Continuidade no negócio. Este processo traz indicadores bem conhecidos como: disponibilidade do serviço, tempo média para reparo e tempo médio entre incidentes do serviço.

Gerenciamento de Capacidade

Este processo é dividido em 3 sub-processos:

• Capacidade do Negócio: Acompanha as necessidades atuais e futuras no negócio através do planejamento estratégico da organização.
• Capacidade do Serviço: Monitora o serviço de ponta-a-ponta.
• Capacidade do Componente: Monitora a utilização de todos os componentes que formam o serviço.

O objetivo do Gerenciamento da Capacidade é acompanhar o desempenho atual e planejar capacidade futura. Quando o custo/benefício for justificável, aperfeiçoar a utilização dos recursos atuais.

Algumas atividades deste processo:

• Monitoramento e geração de relatórios sobre o desempenho atual dos serviços e componentes.
• Auxiliar outros processos como Gestão de Problemas, mudanças e incidentes em questões relacionadas à capacidade.
• Garantir que se tenha a capacidade adequada para suprir a demanda atual e futura do negócio por serviços de TI.
• Prever utilização futura de infra-estrutura e aplicações através de técnicas de análise, sizing, modelagem entre outros.

Gerenciamento de Continuidade

Este processo é uma extensão do Gerenciamento de Continuidade do negócio, e tem como missão garantir a continuidade dos serviços essenciais em casos de sinistros e incidentes graves quando o custo/benefício justificar.

Gerenciamento da Segurança da Informação

Garantir no processo de desenho do serviço que se atente para aspectos de confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID) dos serviços. O principal produto deste processo é a Política da Segurança da Informação, que tem como base a ISSO 27001.

Gerenciamento do Fornecedor

O Gerenciamento de Fornecedor auxilia no processo de prospecção de fornecedores, além de registrar todos os contratos e participar do processo de assinatura, revisão e cancelamento dos contratos de fornecedores de TI.

Para concluir, podemos afirmar que os reflexos de um serviço bem desenhado serão percebidos na operação de serviço e com certeza neste ponto se economiza muito dinheiro, e o contrário também é verdadeiro.

Deixo aqui um questionamento para a discussão. Sua empresa, desenha o serviço antes de colocar em produção? Ou os coloca em produção e depois sai apagando o incêndio?

Um grande abraço e até a próxima!

Estamos iniciando uma série que irá detalhar cada estágio do ciclo de vida do serviço proposto pelo ITIL. Hoje vamos falar sobre a Estratégia do Serviço.

O principal objetivo da estratégia do serviço é fornecer as diretrizes para os outros estágios do ciclo de vida do serviço e transformar o Gerenciamento de Serviços em um ativo estratégico, de grande importância para a organização. É pensar em todas as demandas e necessidades por serviços antes de colocar a mão na massa efetivamente. Nós de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois pensar em quem irá utilizar, quando, de onde e etc, desperdiçando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A estratégia irá definir onde o provedor de serviços está, aonde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo. O livro estratégia de serviço foca bastante em uma série de conceitos no que tangem os serviços de TI:

Valor do Serviço = Utilidade + Garantia

Para que um cliente perceba um benefício em um serviço, e perceba o valor dele é necessário que este serviço seja útil, ou seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrição e também necessita da garantia de que este serviço esteja disponível quando necessário. Para ilustrar este cenário, pense na telefonia móvel. A utilidade do serviço é toda mobilidade que ela dá, permite fazer ligações, receber mensagens, e-mails de onde a pessoa estiver. A garantia é o serviço de e-mail e a qualidade do sinal estarem disponíveis quando necessário e na qualidade esperada.

Ativos de Serviço

Os ativos de serviço estão divididos em dois grupos:

1. Recursos: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos, Informação e Pessoas
2. Habilidades: Gerenciamento, Organização, Processos, Conhecimento e Pessoas.

Um ativo de serviço se torna um ativo estratégico quando as habilidades necessárias são utilizadas para gerenciar os recursos disponíveis. Pessoas são os ativos mais importantes.

Risco

Risco é uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado. Risco pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. Um novo serviço pode ser uma ameaça, pois pode não vingar no mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na frente dos concorrentes em um dado mercado.

Os 4 Ps da estratégia

Perspectiva: É a visão da organização. Na perspectiva se define qual a missão, a visão e os valores.

Posição: Como o provedor de serviços quer ser reconhecido pelo mercado. Alguns exemplos seriam por causa de um serviço em específico, pelo custo baixo, pela qualidade do serviço.

Plano: É a execução da estratégia para alcançar a visão desejada.

Padrão: São os processos e a organização para que a perspectiva, posição e planos sejam cumpridos.

A estratégia do serviço traz 3 processos:

Gerenciamento de Portfólio de Serviços

O Portfólio de serviços irá fazer o controle de todos novos serviços solicitados, em desenvolvimento, em produção e aposentados. O portfólio de serviços irá utilizar de algumas ferramentas para analisar a viabilidade de um serviço como ROI, Caso de Negócio, análise SWOT e entre outros. O Portfólio de serviços se preocupa em responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de nós um serviço? Porque compraria de nós? Qual preço estaria disposto a pagar?

Gerenciamento da Demanda

O Gerenciamento da demanda tem o objetivo de “prever” a demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza não estocável dos serviços, ou seja, o serviço ser consumido no mesmo tempo que é gerado, é importante que seja sabida a demanda do serviço ao longo do tempo para que a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mães, das crianças e natal. Com certeza o volume de compras é bem maior do que nas datas “normais”.

Sabendo da demanda do serviço, é possível influenciar a utilização dos mesmos através da cobrança, por exemplo, otimizando a utilização dos recursos

Gerenciamento Financeiro

O Gerenciamento Financeiro tem o objetivo de assegurar os recursos necessários para entrega dos serviços de TI, e fornecer as informações de custo da provisão dos serviços e o preço a ser pago pela utilização. O Gerenciamento Financeiro é estratégico para tomada de decisão sobre os investimentos em TI.

O Livro estratégia de Serviço sugere algumas fórmulas para calcular o ROI esperado de cada serviço na linha do tempo. É importante ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu dinheiro investido tenha um retorno com “juros” e “correção monetária”. Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de um carro, imóvel ou investimento na bolsa de valores por exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importância do Gerenciamento Financeiro para a estratégia do serviço e o Gerenciamento de Serviços como um todo.

Concluindo

A estratégia do serviço irá fazer o alinhamento entre TI e o Negócio, direcionando todas as ações e recursos para o desenho, transição, operação e melhoria dos serviços.

Espero que tenham curtido o post. E você, tem alguma experiência relativo a estratégia de serviço? Dúvida? Deixe seu comentário para discussão.

Um grande abraço e até a próxima!

Vamos falar um pouco sobre um assunto que está na vida de muitos profissionais de TI, que apesar de serem parecidos tem focos diferentes, e saber quanto investir de tempo em cada processo pode ser a receita do sucesso na sua empresa: Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas. O processo de gerenciamento de incidentes tem o objetivo de restaurar a operação normal de um serviço o mais rápido possível. Este processo tem grande importância para que os Acordos de Nível de Serviço sejam cumpridos. O Gerenciamento de Problemas tem por objetivo encontrar a causa de um ou mais incidentes de forma a erradicá-los da infra-estrutura, evitando a recorrência dos incidentes e melhorando o atendimento aos Níveis de Serviço. Menos incidente maior disponibilidade.

Vejo que o assunto Gerenciamento de Incidentes é padrão nos Service Desk Brasil afora, o que não vejo a respeito do Gerenciamento de Problemas. A questão custo e ter equipes geralmente enxutas contribuem para isso. Apesar de não se falar muito em gestão de problemas, esta é uma atividade que sempre fizemos. O que há hoje é que tratamos problemas dentro dos incidentes.

Ficou confuso? Vou explicar melhor. Tratar problema dentro de incidente é após você restaurar a operação do serviço, deixar o “chamado”, “ticket” ou “incidente” aberto para encontrar a causa do incidente e através deste “chamado” resolver o problema de forma a evitar novos incidentes. O que a ITIL prega é que restaurado o serviço o “Incidente” seja encerrado, e um problema seja aberto, relacionando o ID do “Incidente” com o ID do “Problema” para que seja analisada a causa. Então nós sempre tratamos problemas, apesar de não ter um processo definido certo? Sim. Mas por não existir geralmente um processo de G. de Problemas definido e separado de Incidentes, deixamos de colher informações importantes e melhorar nossa tomada de decisão. Tratar incidentes e problemas no mesmo “chamado” faz com que saber o tamanho da fila de incidentes e problemas fique “impossível”. Saber quantos incidentes e quantos incidentes que “viraram” problemas os atendentes tem na fila também. Tirar um relatório de tempo médio de resolução dos incidentes então? Fica totalmente distorcido.

Qual a solução?

A solução é separar de fato os processos de gestão de incidentes e gestão de problemas. A equipe a ser utilizada pode ser a mesma, mesmo que isto não seja o recomendado pela ITIL. A solução é que sua ferramenta de Service Desk permita que Incidentes e Problemas sejam tratados separadamente, relacionando somente os IDs e Itens de Configuração dos Incidentes aos dos Problemas de maneira simples, para poder saber quantos incidentes estão relacionados ao problema, auxiliando assim na definição de prioridade para resolução dos problemas. Se temos os processos de G. Incidente e G. Problema definidos e os resolvedores são os mesmos, quanto tempo devo dedicar para cada processo ? Vou lhe responder a lá ITIL: “O seu negócio deve definir”. Já ouvi em algum lugar que a ITIL sugere que 80% do tempo se resolvam incidentes e 20% problemas, mas nunca encontrei isto na documentação. Com processos separados e com o correr do tempo, você irá conseguir extrair informações importantes e poder analisar quanto tempo dedicar para cada processo.

Implementar o processo de Gerenciamento de Problemas é mais uma questão de organização do que “fazer mais coisas com o mesmo número de atendentes”, isso claro se sua ferramenta de Service Desk permitir de uma maneira simples, senão concordo que isto vira um pesadelo! Os benefícios desta separação para a equipe e para os tomadores de decisão são muitos, desde melhora no moral da equipe, passando aumento da maturidade do Service Desk e informações mais precisas para os tomadores de decisão.

Na sua empresa, quais processos existem no Service Desk? Incidentes? Problemas? Deixe-nos saber, traga para discussão.

Um grande abraço!

Têm se tornado comum nas organizações os investimentos em capacitação do corpo funcional em assuntos como ITIL, COBIT, Normas ISO, modelos de maturidade, entre outras ferramentas que apóiam a implantação de práticas de governança de TI nas empresas. O aumento da aderência a tais padrões muitas vezes é motivada pela necessidade de obter-se melhoria operacional nos processos de TI. Em outros casos, a adoção dos padrões serve de base para o atendimento de requisitos de mercado e requisitos legais.

Entre todas estas ferramentas, certamente o ITIL (Information Tecnolgy Infrastructure Library) é a que mais vem se destacando no mercado de governança de TI. O ITIL foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de Computação e Telecomunicações do governo britânico, com o objetivo de servir como um guia de melhores práticas para os departamentos de TI dos órgãos governamentais.

Em pouco tempo, o setor privado inglês se aproveitou do conceito e iniciou-se então um movimento reverso, no qual o mercado privado passou a dar consultoria para o setor público quando o assunto era ITIL.

O fato de o ITIL ter sido criado pelos próprios usuários (no caso, o governo britânico) e ter migrado para as mãos do setor privado é natural, à medida que um único governo não poderia, e nem seria de seu interesse,  disseminar seu conhecimento para todo o mundo. No entanto, é neste ponto que nasce o primeiro problema.

Quando os “pais biológicos” (os usuários) da metodologia a entregaram aos “pais adotivos” (as consultorias), o que se observou foi uma inversão de valores. Afinal, o objetivo primário dos criadores da metodologia era resolver os problemas de administração da TI, enquanto o objetivo das consultorias – como empresas que são – é maximizar os seus lucros. E é daí que se desdobra o fracasso do ITIL em muitos casos, e a queda de credibilidade desta metodologia de berço tão nobre.

A primeira manifestação da “má criação” por parte dos novos pais da metodologia reside nas incessantes mudanças de versão (v1, v2, v3 etc), que não tem outro objetivo a não ser movimentar o mercado de governança de TI. Não introduzem melhorias práticas, mas apenas incorporam um linguajar mais “business” para tentar convencer a alta adminstração das empresas a pagar cada vez mais pelas 4 letrinhas.

A segunda manifestação é a inexistência – nos livros do ITIL – relatos práticos de implantação, casos de sucesso, casos de fracasso, e dicas “práticas” de implantação do framework. Estes relatos práticos são uma reserva de mercado, e se você quiser tê-los, precisará, inevitavelmente, contratar uma consultoria!

Ora, ora, ora! Será que era isso que o governo britânico objetivava quando decidiu compilar suas melhores práticas em uma coletânea única? Que eles tivessem que contratar alguém para ajudá-los a adotar as melhores práticas que eles definiram? Mas, vamos deixar os britânicos de lado para não nos atrasarmos…

Bom, contratar uma consultoria para apoiar a implantação do ITIL não deve ser tão mal assim, afinal, eles vão nos trazer relatos práticos, experiência de mercado, e uma perfeita compreensão do ITIL para que na minha empresa tudo corra bem. Certo? Não,não. Errado.  É justamente aí que nasce o último e derradeiro problema.

Quem já tiver vivenciado algum projeto de implantação ou de tentativa de implantação de ITIL em alguma empresa, vai me compreender bem rapidamente. Já vivencei 3: o primeiro, quando a versão estava sendo evoluída de v1 para v2, o segundo da versão v2, e o terceiro está acontecendo agora, no momento da virada da v2 para a v3.

Não haverá no mercado consultoria capaz de fornecer o caminho das pedras, pois mesmo que já tenham participado de diversos projetos de implantação, elas jamais terão o conhecimento necessário para a implantação em sua empresa. O cerne da questão está no conhecimento da sua empresa e no entendimento dos seus requisitos para a administração de TI. É deste conhecimento que depende o sucesso da implantação do ITIL em sua empresa. Portanto, no fim das contas, quem terá que implantar o ITIL na sua empresa é você!

Será você quem irá levantar os prós e contras, quem irá ponderar a interpretações ao pé da letra dos livros do ITIL, quem terá que visitar empresas que já implantaram, quem terá que selecionar as ferramentas para apoiar o processo de acordo com os seus recursos etc. Um ou dois treinamentos de ITIL não vão fazer mal a você e aos seus amigos de trabalho; vão servir de atalho para dominarem a terminologia, que será útil na utilização das ferramentas.

Porém, antes de gastar uma montanha de dinheiro para contratar uma consultoria que te dará respostas evasivas diante dos problemas que você vai encontrar durante a implantação do ITIL, pense bem, entreviste a equipe de consultores e, por fim, ofereça pagar a metade do preço que eles orçarem para o projeto. Afinal, quem vai trabalhar neste projeto todo é você, embora eles insistam em te provar o contrário.

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São quatro os processos de Gestão de Portfólio de projetos. Estes processos de gestão têm o objetivo de evitar projetos que não estão alinhados as metas da organização, que não trazem os benefícios esperados, projetos que sejam aprovados pela simples briga de poder entre outras questões.

O contexto de análise de um portfólio de projetos atualmente é bastante conturbado, o que dificulta a análise baseado nas experiências passadas. A gestão de portfólio apresenta atualmente as seguintes características:

• Lida com incertezas.
• Mudanças constantes.
• Difícil comparação, pois tudo muda muito rapidamente. O que antes era inviável hoje é necessário.
• Recursos limitados.

Para que os projetos certos sejam selecionados e priorizados, bem como os recursos para execução, são necessários processos para este gerenciamento. Cada processo utiliza-se de ferramentas que irão auxiliar na realização das atividades.

Alinhamento
O alinhamento garante que os projetos reflitam os objetivos que a organização deseja alcançar, sejam eles financeiros ou não financeiros. Uma ferramenta utilizada para geração do alinhamento é o Balanced Scorecard. O BSC como é conhecido, garante que as metas do negócio estejam relacionadas através dos aspectos “Aprendizagem e crescimento”, “Processos Internos”, “Visão do cliente” e “Financeiro”. Estas metas poderão ser utilizadas para análise de seleção e priorização dos projetos. Num próximo post falaremos mais sobre o interessantíssimo Balanced Scorecard.

Seleção
A seleção irá buscar dentro dos objetivos da organização, sua cultura e visão, quais oportunidades/projetos deverão ser priorizados. As ferramentas utilizadas para selecionar os projetos que irão compor o Portfólio são:

• Aderência e Contribuição às estratégias.
• Avaliação Financeira
  Pay back
  Valor Presente
  ROI
• Avaliação de Benefícios não quantificáveis
• Avaliação de restrições.

Na seleção, além das técnicas de seleção e priorização de projetos, pode-se utilizar a intuição para a tomada de decisão. Utilizando a intuição iremos geralmente nos basear em experiências passadas, ou troca de informações. Isto pode se tornar muito perigoso visto que é sabido o benefício de um dado projeto pode mudar de acordo com o tempo, mercado, ameaças, oportunidades e etc.

Controle
O que não se mede não se gerencia, resumindo, o que não se mede não se controla. Este processo tem por objetivo acompanhar a execução dos projetos em questões como: custos, prazos, tempo, escopo, qualidade, recursos humanos entre outros. Como ferramenta, pode ser utilizada melhores práticas de Gestão de Projetos PMI ou metodologias comoPRINCE2. Para cada atividade realizada dentro do processo se definem indicadores, onde os indicadores garantirão o controle e darão informações para tomada de decisão.

Validação
A validação irá identificar se os projetos realizados atingiram seus objetivos definidos no alinhamento estratégico através do BSC, se alcançaram os objetivos do negócio. A validação estende a verificação do cumprimento do projeto (custos, prazo, qualidade) para validar se os mesmos estavam alinhados realmente com os objetivos do negócio propostos, se tiveram o retorno de valor esperado, seja ele financeiro ou não-financeiro.

Devido os altos investimentos em TI atualmente, é muito importante que tenhamos processos eficazes para que tempo e dinheiro não sejam “jogados fora”. Como sabemos, verificar erros no planejamento é muito mais barato do que identificar durante a execução ou ao final dela. Por isso a Gestão de Portfólio de projetos se torna uma ferramenta tão interessante para execução da Governança.

Li e recomendo um texto muito interessante no portal Administradores sobre Gestão de Portfólio de Projetos. Vale a pena conferir!

Um abraço a todos e até mais!

Fonte: Blog Governança de TI

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Indicado por Walfrido Brito