O modelo de software como um serviço (SaaS) baseado em SOA vem se disseminando e ganhando espaço cada vez mais nos ambientes corporativos. O objetivo deste artigo é demonstrar quais os benefícios e os fatores que devem ser levados em consideração pelas empresas ao terem a intenção de adotar um software baseado no modelo de computação em nuvem o SaaS (Software-as-a-Service) ou na tradução livre, Software como Serviço.

Software como um serviço (SaaS)

SaaS é uma solução de software disponibilizada através da internet e oferecida como um serviço sem a necessidade do cliente manter uma infraestrutura local para rodar esta solução. O provedor disponibiliza uma solução de software e o cliente irá consumir esse software como se fosse um serviço pagando somente por aquilo que consumir [1].

SaaS pode ser comparado a uma simples compra de passagens áreas. O cliente compra sua passagem e viaja com a aeronave da empresa aérea; ele não precisa ter posse de uma aeronave e arcar com os imensos custos [2]. SaaS parte do mesmo princípio, pois ao invés do cliente ter toda uma infraestrutura, espaço físico e pessoal capacitado para rodar uma aplicação em servidores de sua empresa, ele pode consumir esse serviço através de provedores que disponibilizam o serviço, ou seja, ele estará consumindo uma solução de software como um serviço através da internet.

Para melhor entendimento é necessário conhecer o significado de on-premises softwares, que são softwares que rodam localmente, ou seja, são os softwares comercializados atualmente com o modelo de pagamento por licenciamento.

Após conhecer o conceito de SaaS, a seguir, é demonstrado um levantamento para adoção de SaaS em empresas levando em consideração suas principais vantagens,  desafios e análises que devem ser realizadas.

Benefícios na adoção de software como um serviço

Alguns benefícios começam a ser demonstrados na prática com o uso de SaaS, podemos analisar seguindo Alguns conceitos definidos por Taurion:

Simplificação do gerenciamento dos aplicativos

O gerenciamento dos aplicativos, ao decorrer do tempo de utilização do modelo SaaS, começa a ter simplicidade, pois instalações, upgrades e manutenções ficam por conta dos provedores de SaaS, o que muitas vezes no modelo de on-premises softwares representam de 30% a 40% do custo inicial da aquisição do software.

Redução do investimento em capital

Empresas que estão passando por crises financeiras ou escassez de crédito tendem a manter seu caixa o mais intacto possível. O modelo SaaS é atraente neste ponto de vista, pois reduz o investimento em capital e troca pelo investimento operacional. Ao invés da empresa ter que manter toda a infraestrutura para rodar suas aplicações ela pode somente pagar pelo serviço e ter suas aplicações rodando nas nuvens.

Velocidade de implementação

A velocidade de implementação de SaaS é extremamente mais rápida do que as dos on-premises softwares, pois atividades como instalações e  configurações deixam de existir, também a usabilidade é mais intuitiva e simples.

Possibilitar que a área de TI se concentre em apoiar o negocio final da empresa

Como as manutenções, instalações e upgrades dos softwares ficarão por conta do provedor a área de TI, a empresa cliente não precisa despender tempo com isso, dando uma eficácia de dedicação maior para o negocio final da empresa.

Acesso às novas funcionalidades de forma rápida e sem o oneroso processo atual de instalar novas versões.

Muitas empresas não atualizam suas versões de softwares e acabam por não usufruírem das novas funcionalidades, tudo isso porque o processo atual de atualização despende muito tempo, além de novas taxas de upgrade. Com SaaS as atualizações são de responsabilidade do provedor, com isso as atualizações de softwares baseados em SaaS são feitas de forma eficaz e ágil.

Confira aqui o artigo acadêmico completo no formato PDF.

Ainda num passado não tão distante, um cliente satisfeito contava sua experiência positiva para três pessoas, ao passo que um cliente não satisfeito dividia sua má experiência para um número entre dez e doze pessoas.

A realidade descrita nos parágrafos acima mudou drasticamente. Tudo isso por causa de um fenômeno: as redes sociais, onde qualquer pessoa, formadora ou não de opinião, tem um poder de compartilhar suas experiências positivas, e principalmente negativas, com um número de pessoas incalculável em tempo real. O impacto é enorme.

Um exemplo do poder das redes sociais foi a experiência sofrida recentemente por uma cadeia de restaurantes. Um cliente, ao fotografar a conta que havia vindo com um valor errado (que depois foi esclarecido como tendo sido decorrente de um problema do software utilizado), e postá-la em uma rede social, mobilizou um número enorme de pessoas que exigiram explicações. Foi necessária uma intervenção pessoal do dono da cadeia de restaurantes, que passou semanas respondendo e-mails individualmente, para esclarecer o ocorrido. Ainda é incerto dizer se a reputação da casa vai sofrer em longo prazo, mas o fato é que o inconveniente causado pela enxurrada de e-mails de pessoas indignadas foi devastador.

O mundo virtual torna as empresas muito vulneráveis. Isso porque, independentemente da rapidez da resposta ao post negativo, o impacto do dano causado é muitas vezes irreversível.  Visando conter este dano, as empresas estão investindo tempo e recurso para monitorar a experiência dos seus clientes. O ideal é que este tipo de monitoramento seja feito antes das reclamações atingirem o mundo virtual.

Para evitar a ocorrência de experiências negativas e, talvez, a única forma de evitar a propagação destas, é preciso investir em capacitação e treinamento. Mais importante é o seu monitoramento. Dentre as ferramentas mais eficazes está a metodologia de cliente oculto, onde pessoas comuns se passam por clientes e reportam de maneira minuciosa a sua experiência, através de relatórios e indicadores.

As empresas devem investir em aumentar a qualidade de seus produtos e serviços antes de terem que correr atrás do prejuízo causado. Em um mundo onde todos querem e são ouvidos, o prejuízo de um serviço lastimável pode ser incalculável!

* José Worcman é Sócio Diretor da OnYou (www.onyou.com.br).

Estamos iniciando uma série que irá detalhar cada estágio do ciclo de vida do serviço proposto pelo ITIL. Hoje vamos falar sobre a Estratégia do Serviço.

O principal objetivo da estratégia do serviço é fornecer as diretrizes para os outros estágios do ciclo de vida do serviço e transformar o Gerenciamento de Serviços em um ativo estratégico, de grande importância para a organização. É pensar em todas as demandas e necessidades por serviços antes de colocar a mão na massa efetivamente. Nós de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois pensar em quem irá utilizar, quando, de onde e etc, desperdiçando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A estratégia irá definir onde o provedor de serviços está, aonde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo. O livro estratégia de serviço foca bastante em uma série de conceitos no que tangem os serviços de TI:

Valor do Serviço = Utilidade + Garantia

Para que um cliente perceba um benefício em um serviço, e perceba o valor dele é necessário que este serviço seja útil, ou seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrição e também necessita da garantia de que este serviço esteja disponível quando necessário. Para ilustrar este cenário, pense na telefonia móvel. A utilidade do serviço é toda mobilidade que ela dá, permite fazer ligações, receber mensagens, e-mails de onde a pessoa estiver. A garantia é o serviço de e-mail e a qualidade do sinal estarem disponíveis quando necessário e na qualidade esperada.

Ativos de Serviço

Os ativos de serviço estão divididos em dois grupos:

1. Recursos: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos, Informação e Pessoas
2. Habilidades: Gerenciamento, Organização, Processos, Conhecimento e Pessoas.

Um ativo de serviço se torna um ativo estratégico quando as habilidades necessárias são utilizadas para gerenciar os recursos disponíveis. Pessoas são os ativos mais importantes.

Risco

Risco é uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado. Risco pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. Um novo serviço pode ser uma ameaça, pois pode não vingar no mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na frente dos concorrentes em um dado mercado.

Os 4 Ps da estratégia

Perspectiva: É a visão da organização. Na perspectiva se define qual a missão, a visão e os valores.

Posição: Como o provedor de serviços quer ser reconhecido pelo mercado. Alguns exemplos seriam por causa de um serviço em específico, pelo custo baixo, pela qualidade do serviço.

Plano: É a execução da estratégia para alcançar a visão desejada.

Padrão: São os processos e a organização para que a perspectiva, posição e planos sejam cumpridos.

A estratégia do serviço traz 3 processos:

Gerenciamento de Portfólio de Serviços

O Portfólio de serviços irá fazer o controle de todos novos serviços solicitados, em desenvolvimento, em produção e aposentados. O portfólio de serviços irá utilizar de algumas ferramentas para analisar a viabilidade de um serviço como ROI, Caso de Negócio, análise SWOT e entre outros. O Portfólio de serviços se preocupa em responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de nós um serviço? Porque compraria de nós? Qual preço estaria disposto a pagar?

Gerenciamento da Demanda

O Gerenciamento da demanda tem o objetivo de “prever” a demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza não estocável dos serviços, ou seja, o serviço ser consumido no mesmo tempo que é gerado, é importante que seja sabida a demanda do serviço ao longo do tempo para que a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mães, das crianças e natal. Com certeza o volume de compras é bem maior do que nas datas “normais”.

Sabendo da demanda do serviço, é possível influenciar a utilização dos mesmos através da cobrança, por exemplo, otimizando a utilização dos recursos

Gerenciamento Financeiro

O Gerenciamento Financeiro tem o objetivo de assegurar os recursos necessários para entrega dos serviços de TI, e fornecer as informações de custo da provisão dos serviços e o preço a ser pago pela utilização. O Gerenciamento Financeiro é estratégico para tomada de decisão sobre os investimentos em TI.

O Livro estratégia de Serviço sugere algumas fórmulas para calcular o ROI esperado de cada serviço na linha do tempo. É importante ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu dinheiro investido tenha um retorno com “juros” e “correção monetária”. Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de um carro, imóvel ou investimento na bolsa de valores por exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importância do Gerenciamento Financeiro para a estratégia do serviço e o Gerenciamento de Serviços como um todo.

Concluindo

A estratégia do serviço irá fazer o alinhamento entre TI e o Negócio, direcionando todas as ações e recursos para o desenho, transição, operação e melhoria dos serviços.

Espero que tenham curtido o post. E você, tem alguma experiência relativo a estratégia de serviço? Dúvida? Deixe seu comentário para discussão.

Um grande abraço e até a próxima!

São Paulo, 24 de fevereiro de 2010 – A OnSet, empresa de serviços e consultoria de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), anuncia Marcos Rogério de Oliveira como seu gerente de Serviços de TIC. Colaborador desde 2006, Marcos vem galgando várias posições na OnSet e hoje assume a liderança no gerenciamento de toda a linha de serviços da empresa para o mercado de São Paulo. “Com amplo histórico em gerenciando de equipes de suporte à infraestrutura, Marcos Rogério é o profissional certo para nosso plano de expansão no mercado paulistano”, explica Martinho Francisco dos Santos, Diretor de Serviços da OnSet.

Com mais de 15 anos de experiência em serviços de TI, Marcos Rogério atuará tanto no suporte à área comercial como na gestão de toda estrutura de entregas. Sua trajetória na OnSet sempre foi ligada à área técnica. As últimas ações da OnSet em grandes projetos de Co-gestão para empresas de varejo, como Pernambucanas e Riachuelo, trouxeram ao profissional a oportunidade de estar mais próximo das necessidades de negócio do cliente. “Minha atuação direta nas duas áreas tem o objetivo de gerenciar a pré-venda, suportar a estrutura de entrega e garantir a qualidade dos serviços da OnSet em São Paulo”, explica.

Foco em demonstrar o ROI conquistado junto com o cliente OnSet

O profissional conta que para atender as necessidades do mercado paulistano, a empresa está apostando em suas ofertas de otimização de TIC. “A percepção que temos é de que o mercado de São Paulo é muito exigente em relação ao retorno de investimento. Não basta a excelência técnica de uma solução; o cliente precisa visualizar o valor conquistado pelo uso de determinada tecnologia ou serviço”, comenta.

Uma das apostas da OnSet na linha de otimização é o serviço de Co-gestão onde, no caso de Service Desk, umas das áreas cujo o serviço pode ser contratado, um gestor da OnSet atuará lado a lado com o gestor da empresa usuária, de modo a garantir a construção e a operação de um Service Desk com aumento de taxa de solução de chamadas em 1º nível e redução de backlog de incidentes e de ligações abandonadas. É reportado ao cliente o ganho de desempenho de forma clara e associado ao retorno do investimento em TI para o negócio. “Esse tem sido o diferencial reconhecido pelos nossos clientes”, afirma Marcos Rogério. Com um time formado por profissionais com mais de 20 anos de experiência no mercado, diversos casos de sucesso em seu currículo e formação em ITIL®, Cobit® e PMP/PMI, a OnSet oferece o serviço de Co-gestão em todas as áreas de suporte da TI.

O serviço de Gestão de Custos em Telecom é outra oferta de alto valor agregado da OnSet. Com uma equipe especializada, ferramentas e processos eficientes a empresa consegue, por meio da gestão efetiva dos custos de Telecom, eliminar despesas desnecessárias e aumentar o ganho da qualidade na utilização dos recursos de Telecom. “A experiência e os aceleradores desenvolvidos pela OnSet em diversos segmentos de negócio como, por exemplo, varejo, financeiro e agronegócio, tem sido um forte diferencial nesse mercado tão competitivo”, conta Marcos Rogério.

Investimentos constantes em São Paulo

Com sua matriz localizada em São José dos Campos, a OnSet possui também operações em São Paulo, Curitiba e Rio de Janeiro e atua no mercado nacional e internacional com serviços e consultoria de TIC. Para expandir sua presença no mercado paulistano, a empresa vem investindo desde 2004 na estruturação de um modelo de operação baseado nas boas práticas e replicável. O que vem garantindo seu crescimento de forma sustentável sem perder a excelência na prestação de serviço. “Marca já reconhecida pelos clientes da OnSet”, comenta o gerente.

Dentre os desafios assumidos por Marcos Rogério em São Paulo estava a formação dos profissionais de gestão alinhados às premissas de serviço da OnSet: maior suporte de TIC ao negócio, melhoria contínua da qualidade dos serviços de TIC, otimização dos custos de TIC, reduções dos riscos e de tempos de atendimento. “O êxito diante desse desafio foi o fator crítico de sucesso que viabilizou a Marcos Rogério assumir uma posição mais estratégica focada no crescimento em um mercado competitivo como o de São Paulo”, explica Martinho Francisco dos Santos.

O mais recente investimento da OnSet nesse plano de expansão de seu portfólio de clientes foi a estruturação e operacionalização de seu escritório de projetos, seguindo as boas práticas do PMBOK®. “Esse foi um passo importante que garante todas nossas entregas de projetos mais complexos e críticos como os de otimização de custos de TIC e uma transição controlada para os serviços em regime de operação”, comenta o gerente.

Ampla vivência em serviços de TI

Marcos Rogério possui em seu histórico forte atuação em empresas de outsourcing e consultoria, sendo também responsável por serviços de Service Desk prestados a grandes empresas nacionais e multinacionais. Bacharel em Direito e especializado em gestão, o gerente de serviços em TIC da OnSet acumula ao longo de sua carreira ampla vivência em projetos de melhoria de processos de suporte, implementação de sistema de gestão ISO 9000, adoção e elevação de maturidade ITIL®.

Fonte: Gad Comunicação

Hoje destacaremos o processo da ITILv2 o qual ainda não abordamos, que é o Gerenciamento de Nível de Serviço de TI, ou ANS e conhecido também como SLA.

Os ANS’s permitem que o departamento de TI e a organização acordem sobre quais serviços devem ser fornecidos, a disponibilidade necessária e seus custos. Estes níveis devem ser mensuráveis para ambos os lados poderem verificar se os níveis estão sendo atendidos. A mensuração é um aspecto fundamental para este processo, já que são os indicadores que vão dizer se o serviço está sendo entregue dentro da disponibilidade e custo acordados.

O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo que forma o vínculo entre o departamento de TI e a organização. Para implementar este processo com sucesso é necessário que os outros processos da ITIL já tenham sido implementados, pois como garantir a disponibilidade de um serviço, se não há processos e ferramentas para tratar incidentes, problemas e mudanças?

O foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos Serviços em TI que são fornecidos a um custo aceitável ao negócio.

As atividades do Gerenciamento de Nível de Serviços propostas pelo ITIL seguem o ciclo abaixo:

• Identificação: Neste ponto é criado o catálogo de serviços e identificado os requisitos do negócio em relação aos serviços de TI.
• Definição: Na fase de definição, é feito um rascunho demonstrando como os serviços serão entregues.
• Negociação: Na negociação é feito o Acordo de Nível de Serviço propriamente dito, também o OLA, que é o acordo com as equipes internas para suportar o SLA, e também os contratos de apoio que são contratos com terceiros.
• Monitoração: Os níveis de serviço são monitorados de forma a medir o nível de qualidade de entrega dos serviços.
• Relatório: Os relatórios mostram os níveis de serviço alcançados e os acordados.
• Revisão: Através da análise dos dados fornecidos pelo monitoramento é são verificados pontos que podem ser melhorados na entrega dos serviços.

Este processo é de fundamental importância para que a TI esteja efetivamente alinhada com o negócio, já que o negócio é quem irá gerar o principal input para iniciar todo este processo. As expectativas dos stakeholders serão conhecidas e assim mais fáceis de serem satisfeitas. Também, o negócio irá definir qual SLA se faz necessário. A medição da disponibilidade dos serviços fará com que a TI seja melhor controlada e gerenciada e suas ações se tornarão mais transparentes para a organização, com isso a percepção da TI perante a organização é melhorada.

Um grande abraço e um abençoado 2010 a todos!

O Google Apps, segundo o TechCrunch, deixa de ter sua versão gratuita e passa a ter somente a versão professional, onde são cobrados $50,00 por ano de cada usuário cadastrado por conta ativa. A partir de agora, os interessados terão 30 dias gratuitos para testar a solução corporativa da gigante da internet.

A mudança aconteceu da noite pro dia, sem nenhum anúncio por parte da Google que diz que o número de novos usuários na versão gratuita estava caindo bastante.

A página de inscrição gratuita ainda pode ser vista em www.google.com/a/cpanel/standard/new, porém, não aparece mais na interface principal da ferramenta.

Seria a crise? Qual será o próximo alvo de mudanças repentinas? Estariam precisando de verba para pagar as contas do Youtube?

Update 1: Observei que em algumas línguas a versão Standard (grátis) ainda está disponível na interface principal, veja:

Update 2: ainda consegui inscrever um novo domínio através do endereço www.google.com/a/cpanel/standard/new – sem nenhum impedimento. Estranho, não?

Update 3: A princípio, pelo que pude constatar, o serviço Google Apps continua gratuito, porém, agora a Google está dando ênfase na ferramenta professional, que é paga. Então, sem maior desespero (por enquanto) continuamos com a versão gratuita em www.google.com/a/cpanel/standard/new

Fonte: @denver