[GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS] – Conhecendo e entendendo o Processo de Gestão de Mudança (3/5)

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“Desenhe, teste, comunique e implante o processo de Gestão de Mudanças de uma forma rápida e ordenada.”

Nós já descobrimos o que devemos fazer para mudar um ambiente de TI, mesmo com inúmeras barreiras tecnológicas e humanas. Também descobrimos quais passos devemos seguir para iniciarmos  uma governança de TI segura com a Gestão de Serviços. E Agora? Qual a próxima etapa?
Neste artigo vamos entender o que deve ser feito para iniciar a criação do fluxo, as regras do processo e a comunicação correta para implantarmos o Gerenciamento de Mudança.

O processo de mudança pode ser mapeado de diferentes formas, pois cada empresa busca a sua real necessidade dentro de um controle processual das atualizações tecnólogicas. Algumas querem ter um controle maior para as mudanças emergenciais, outras querem que as mudanças rotineiras sigam um fluxo diferenciado que não requer nenhum registro, apenas uma aprovação por e-mail. Enfim, estes são apenas pequenos exemplos dentro de um mundo imenso com outras peculiaridades. Porém, temos que ter em mente como funciona o fluxo básico do processo de mudança, pois é com este conhecimento que iremos oferecer para a empresa o que realmente precisa.

Existem quatro etapas básicas para definirmos o processo de mudança, nós iremos passar por cada uma para adquirirmos o conhecimento do fluxo básico.

Primeiro Passo -> Desenhe

Para a criação de algo dentro de uma empresa, você deve saber exatamente o que está propondo e quais as vantagens que irá trazer, e para conseguir visualizar isto da melhor forma temos que colocar no “papel” tudo que estamos imaginando. Por conta disto, devemos desenhar o fluxo de mudança e suas peculiaridades.

Logo abaixo temos um exemplo do fluxo normal de mudanças tecnológicas, a partir dele é possível a criação de outras diretrizes, como por exemplo, o fluxo de mudanças emergenciais e mudanças rotineiras. Para quem não sabe ambos os tipos de mudanças possuem um fluxo mais curto em relação ao fluxo de mudanças normais, isto acontece porque a mudança emergencial deve estar em produção muito mais rápida do que a normal, isto é devido, na maioria das vezes, a um incidente grave com alto impacto ao negócio. Já a mudança rotineira é aquela alteração que já foi realizada inúmeras vezes e a equipe executora possui um grande conhecimento de como realizar esta atividade, e consequentemente, esta mudança costuma não passar em comitês de discussão e após aprovação do Change Manager, a mesma já está pronta para ser executada.

Para melhor entendimento, analisem o fluxo abaixo:


Figura 1
– Fluxo Básico de Mudanças (clique para ampliar)


Verificamos acima o fluxo básico de mudanças normais para o processo de Gerenciamento de Mudança, mas devemos nos atentar que é processualmente impossível adotarmos exatamente este fluxo para todas as empresas. Mas com este conhecimento, podemos adaptar a Gestão de Mudança para qualquer ambiente coorporativo.

De acord com a Figura 1 é possível verificar que só existem duas entidades: o Change Supervisor e o Change Manager, porém podemos ter diversas entidades em um único fluxo, isto depende de cada lugar. Notamos também pequenos detalhes que são peças fundamentais para um fluxo de mudança maduro. Um destes é a reunião do TAB (Technical Adivisory Board), a qual é coordenada pelo Change Manager e é onde todos os técnicos discutem o que as mudanças da pauta irão impactar ao ambiente. Nesta reunião, o Change Manager pode negar alguma mudança, caso perceba que o impacto é muito alto para a data que está sendo planejada ou caso o ambiente que está sendo atualizado é usado por uma área que está em fechamento mensal.

A reunião do CAB (Change Adivisory Board) é onde todos os coordenadores e gerentes estão reunidos para discutir as mudanças olhando diretamente para o negócio. Nesta reunião será discutido todos os impactos que não são delegáveis ao Change Manager, como por exemplo, os impactos financeiros. Caso alguma mudança impacte o negócio, a mesma é cancelada e/ou postergada.

Após o CAB, o Change Manager envia um comunicado com todas as mudanças que foram discutidas para os envolvidos. Neste comunicado podem ser adicionados alguns itens importantes, como por exemplo: data de aplicação, equipes responsáveis, impacto, risco, etc.

É recomendável que todas as mudanças após seu término sejam notificadas ao Change Manager, e esta notificação pode ser feita por e-mail ou sistematicamente. Com esse feedback, o Change Manager pode fechar as mudanças que foram realizadas com sucesso ou verificar as que não foram realizadas na data prevista ou tiveram falhas. Neste caso a área responsável pela mudança deverá ser comunicada para atualizar a requisição com as devidas falhas que ocorreram.

Com um nível maior de maturidade do processo, podemos fazer com que todas as falhas de mudança tenham um registro aberto para a equipe de Gestão de Problemas, pois ambas equipes irão verificar a causa raiz para evitar que isto volte a ocorrer no futuro.

Segundo Passo -> Teste

Depois que temos todo o processo mapeado devemos testa-lo para verificar se tudo está conforme foi desenhado. Um dos testes mais importantes é com a área técnica, pois são com eles que o Change Manager terá o maior contato, tanto durante a criação da mudança como na reunião do TAB e também no feedback final. Colocando em números, o Change Manager comunica-se com a área técnica em média 75% da vida útil da mudança, os outros 25% é distribuido com a reunião do CAB e a comunicação.

Qual a melhor maneira de testar um novo processo de mudança? Agrupe um bom números de representantes das equipes técnicas e faça uma reunião apresentando o processo, depois mostre como será realizado o TAB semanal e qual a função deles. Peça que todos abram mudanças  para entenderem como deverá ser feito o preenchimento das requisições e repassem para o Change Manager. Com isto podemos colocar em prática o fluxo criado para verificar se tudo está conforme o planejado. Ao fim marque um TAB e deixe que eles expliquem essas mudanças (podem ser testes que não possuem nenhum impacto, como a criação de uma tabela que não será alimentada), depois mande um comunicado com as mudanças para todos que participaram.

Para a realização do CAB, você deve entrar em contato com o seu gestor e apresentar todo o fluxo criado e os testes já realizados. Você deve te-lo como aliado, pois ele será o responsável para discutir com os diretores toda a implantação deste processo. Esta parte deverá ser a mais demorada, pois precisamos ter a confirmação de todos os gerentes/diretores para a execução deste processo. Informe-se com o seu gestor qual a data que ficou definida para a realização do comitê, com esta data definida você vai poder definir o TAB (em média 2 dias antes do CAB).

Após isto está na hora de uma das mais importantes partes da implantação de um novo processo.

Terceiro Passo -> Comunique

A comunicação é a principal arma para começarmos com o pé direito em uma nova implantação. Prepare um e-mail que explique o motivo da implantação do Processo de Mudança, que mostre as vantagens e a segurança que a empresa terá com o controle de alterações tecnológicas. Caso seja possível apresentar para toda a área de TI antes de enviar um e-mail será ótimo, pois todo o publico saberá quem está implantando e poderá sanar muitas dúvidas no próprio local da apresentação.

Não deixe questionamentos sem serem respondidos e não se preocupe com algumas perguntas repetitivas ou sem nenhum sentido, lembre-se que é tudo novo para a empresa e essa tem que se sentir confortável com o novo controle que está sendo implantado.

Caso exista uma área dentro de TI que é responsável pela comunicação interna, peça a eles enviarem o e-mail depois de estar revisado. Caso não possua nenhum grupo interno, peça para a própria área de Comunicação Interna da empresa preparar o comunicado. Lembre-se que esta formalização deverá ter um impacto para todos, então valide quantas vezes forem necessárias, pois com isto será possível deixar toda a empresa surpresa com a qualidade do processo e da comunicação.

Quarto Passo -> Implante

A implantação final do processo é a parte mais simples de todos os passos, isto acontece pois conseguimos completar com sucesso as tarefas anteriores.

Nesta etapa você deverá enviar para a área de Processos ou Compliance da empresa todo o fluxo criado para eles guardarem e versionarem qualquer alteração que haja no processo.

No comunicado passado anteriormente, haverá a data que o novo processo e as novas reuniões estarão definitivamente em produção, por isto atente-se a esta data para não haver atrasos do Change Manager nas reuniões, que o TAB seja feito com o foco exclusivo de discussão técnica e que o CAB tenha todas as mudanças corretamente revisadas para aprovação final.

Prepare uma ata focada para o público gerencial, não coloque termos técnicos e sim informações de impacto e risco. Caso queiram alguma informação mais técnica, eles podem entrar em contato com o Change Manager.

Figura 2 –Chave do Sucesso;  Imagem retirada no web site: http://www.hal-sullivan.com/

Este artigo mostra como adquirir a chave do sucesso para a implantação do processo de Mudança. Sabemos que temos que nos esforçar para conseguirmos o que realmente achamos melhor para a empresa, devemos estar preparados para cairmos e levantarmos novamente, pois são nessas horas que sabemos que vamos virar o jogo e conseguir o que realmente almejamos.

No próximo artigo irei mostrar os cuidados que devemos ter ao conduzir reuniões tão importantes como o TAB e o CAB e como se comunicar com os técnicos e os gerentes de uma forma única fazendo que o entendimento seja preciso. Até lá!

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Rodrigo Acerbi

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Formado em Desenvolvimento Web pela Faculdade IBTA e pós graduado em Governança de TI pela Unisul. Certificado ITIL Expert, COBIT, ISO20000 & ISO27001 e credenciado pela Exin para ministrar treinamentos. Já trabalhou com implantações de vários processos ITIL, tais como: mudança, problema, incidente, configuração, nível de serviço, fornecedor, financeiro, continuidade de negócios, disaster recovery, além da função do Service Desk. Também foi responsável por implantar a Governança de TI em grandes empresas. Possui mais de quatorze anos de experiência em empresas de grande porte como IBM, Accor, Carrefour, HP & Amil.


1 Comentários

cleyton
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Gostei muito do trabalho.
Estou entrando neste mundo do ITIl e COBIT, e ainda não sei quase nada, este artigo me ajudou muito. Parabéns.

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