O olho do dono que engorda o ROI

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Nos últimos meses tenho refletido a respeito das dificuldades que temos enfrentado na adoção de agile em grandes empresas. Depois de muitas conversas com colegas de trabalho, uma das conclusões que chegamos é que o alto número de intermediários e cargos, e a política de aprovação de orçamentos emperra a adoção de agile em grandes empresas. Infelizmente em grandes empresas lidamos com intermediários que muitas vezes não estão preocupados em maximizar o ROI, e sim em contratar uma empresa que sirva de seguro para seu cargo.

Há uma frase do mundo de TI que diz “Ninguém nunca foi demitido por ter contratado a IBM” que frisa bem este espírito. Para quem não entendeu significa que quando o projeto não der certo a defesa da pessoa que contratou será “Mas eu contratei a IBM, se eles não resolveram o problema, quem resolveria?”, algo que não aconteceria, por exemplo, se este mesmo projeto fosse realizado por uma pequena empresa, a culpa pelo projeto falho cairia sobre o contratante que não soube escolher um bom fornecedor para realizar o seu projeto.

Este contratante que geralmente não é o dono, mas tem um cargo executivo, tem um budget pré-estabelecido para gastar com determinados projetos. Não interessa para ele investir tempo em quanto do escopo será realmente utilizado e qual a prioridade dos itens necessários para o projeto, para ele é muito mais fácil elaborar uma RFP (e aqui temos alguns dos problemas da RFP) informando quais itens a consultoria terá que assumir, e então passar o risco do projeto para a consultoria, que em troca colocará a famosa “reserva de contigência” – popularmente conhecida como gordura – no projeto, para se proteger do risco. É claro que se isto fosse feito de modo a diminuir o risco para a consultoria a empresa que contrata iria gastar menos.

É como contrair um empréstimo: quando a empresa contrai um empréstimo dando garantias, tal como patrimônios, que o empréstimo será pago o valor do juros é menor. Quanto maior o risco, maior o juros, e consequentemente maior o gasto que a empresa vai ter para ter o mesmo valor de empréstimo. Mas qual seria o interesse em investir tempo para economizar um valor que ele já tem aprovado para gastar? E o pior, este valor na verdade para ele é um valor virtual, pois não sairá do bolso dele… Será que existe uma forma para grandes empresas quebrarem este paradigma?

Existe um grupo chamado “Beyound Budgeting Round Table” que propõe não só uma nova forma de controle orçamentário, mas também uma nova forma de gestão, já aplicada em empresas como Toyota, Unilever e o banco UBS, entre outros. Para quem quiser se aprofundar um pouco mais, segue uma página sobre o que é beyound budgeting da MetaManagement, que através do Niels Pflaeging, representa o Beyound Budgeting no Brasil.

Não sei quanto tempo ainda levará para que presidentes de empresas despertem para este tipo de gestão que é cada vez mais necessário neste mundo tão dinâmico, mas acredito que as empresas que despertarem primeiro terão um diferencial em gestão de custos e investimento em capital humano. Para finalizar, deixo vocês com a palestra do Niels Pflaeging, e um artigo da HSM.

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