Preenchendo a lacuna entre negócio e seu sistema SAP

AGRADEÇA AO AUTOR COMPARTILHE!

No início dos anos 90, foi dada a largada a um movimento para buscar melhorias operacionais e aumento da competitividade empresarial. Ali, novos conceitos de gestão como a gestão por processos e a qualidade total começaram a ser desenvolvidos. Michael Hammer introduziu um novo conceito, a reengenharia de processos de negócios, propulsor do termo “downsizing”, justificando enxugamento e demissões para reduzir custos. Pensava-se, com isso, ganhar mais eficiência operacional, mas os resultados decepcionaram, levando dificuldades a algumas organizações. E “reengenharia” virou palavra non grata até hoje nas empresas.

Um novo ciclo se reiniciaria no final daquela década. A tecnologia da informação tomou importância estratégica na gestão dos negócios, e começaram a ser adotados os sistemas de gestão integrada, os ERP´s (Enterprise Resource Planning), que trazem consigo o conceito de gestão por processos. Para implementar o ERP, as organizações realizaram o levantamento e o desenho dos seus fluxos de atividades que geram valor ao cliente (a chamada cadeia de valor). Os denominados processos-chave – suprimentos, logística, produção e vendas – eram, até então, entendidos como “silos” do negócio, isolados em funções operacionais, que precisaram ser revistos para processos integrados. Logo se percebeu que o resultado de cada atividade impacta diretamente na atividade seguinte. Assim, as organizações entenderam que precisavam “quebrar os muros operacionais” e adotar a visão “end-to-end” nos processos de negócios. Exemplo: dos processos de “compras até o pagamento” e ”das vendas até o recebimento”.

Mesmo assim, os ganhos previstos não aconteceram para muitas empresas, apesar de reconhecerem a melhora nos processos, controles internos e disponibilidade de informação. Mas quanto mais competitivas elas se tornaram? Essa é uma pergunta com muitas variáveis para as respostas possíveis. O cenário de cada empresa é diferente do de outra, mas o que se viu na maioria das empresas foi o sistema ERP ser implementado como um ativo tecnológico, e não uma solução para o negócio. Desta forma, o desenho da solução foi realizado conforme a necessidade da empresa, e não o que o ERP oferecia. Muitas customizações foram realizadas para atender ao fluxo operacional que a empresa já realizava, e não implementaram novos conceitos e práticas que vinham agregados no ERP.

Os custos de implementação aumentaram, e o de manutenção, mais ainda. Ainda existem empresas, mais de 20 anos depois das primeiras implementações, realizando projetos nos mesmos moldes. E isso não é por problema do ERP ou da consultoria de serviços, mas por necessidades impostas e objetivos imediatos de cada empresa. A maturidade em gestão por processos esbarrou, muitas vezes, na falta de recursos para um projeto completo, no prazo de implementação e nos impactos na mudança organizacional que criam resistências dos colaboradores já acostumados a uma forma de trabalho. Estes são alguns exemplos de dificuldades encontradas nos desafios dos projetos de implementação de um ERP.

Os questionamentos da alta gestão sobre o retorno alcançado e os investimentos realizados eram comuns. O que aconteceu que os investimentos realizados em qualidade, processos e tecnologias não surtiram o efeito esperado? Por que muitas áreas tiveram seus custos aumentados? Sabemos que, nos últimos 15 anos, o cenário global de negócios mudou, as tecnologias invadiram nosso dia a dia, o ciclo de lançamento e vida útil de novos produtos encurtou e novos competidores e produtos aparecem constantemente.

Nestes últimos anos as empresas têm repensado e buscado entender o que de fato aconteceu, e como obter os ganhos esperados de competitividade sem perder os investimentos tecnológicos já realizados. Os investimentos em sistemas integrados melhora a qualidade da informação, fluxo de processos e diminui os riscos das organizações, mas por si só não é suficiente para o aumento da competitividade. As organizações estão percebendo que, para atingir o ROI esperado de seus investimentos, é necessário ter um planejamento estratégico alinhado com os processos de negócios e suportados por sistemas integrados, utilizando o máximo possível das práticas padrão desses ERP´s. Isso não é mais um “luxo“ de grandes organizações, mas uma necessidade perene e que precisa ser constantemente revisada para que as organizações mantenham-se atualizadas e competitivas.

A estratégia é que determina os processos de negócios que irão compor a organização. Como resultado, os processos de negócios bem definidos e os seus KPI´s devidamente identificados, estes é que devem determinar a prioridade de execução de projetos e investimentos em novas tecnologias. Qualquer desalinhamento em uma dessas “camadas” traz resultados insatisfatórios, tanto no retorno sobre os investimentos quanto, a longo prazo, na competitividade e sobrevivência da própria empresa.

Nosso argumento para criação de valor é a sequência: estratégia, processos de negócios, projetos e tecnologia. Mas, para quem fez altos investimento em tecnologias de ponta como o SAP ERP e não seguiu exatamente essa linha de execução nos projetos? Não possui um alinhamento claro entre estratégia e processos de negócios? Seus processos não foram devidamente documentados ou estão com a documentação desatualizada? O SAP ERP tem um nível de customização muito acima do desejado e tem se tornado cada vez mais difícil manter e atualizar as novas versões. Os projetos não são determinados por necessidades estratégicas do negócio, e sim por definição de cada área. O que fazer?

Felizmente, para usuários dos sistemas SAP já existe solução que pode ajudar a resolver esse problema. O caminho é fazer o “retorno”, começando pelo que foi implementado no SAP, entender e mapear cada processo, customização, relatório, transação utilizada e quem usa. E a boa notícia: já se pode fazer isso de forma automática. A reengenharia proposta por Hammer para processos de negócios, que gerou tanta polêmica, agora pode ser executada de forma construtiva nos sistemas SAP, gerando todo o levantamento dos processos de negócios, do que é usado e o que não é usado, possibilitando a comparação com as melhores práticas disponíveis no SAP e as não-implementadas.

Isso permitirá, com pouco esforço, ter todos os processos de negócios em execução documentados, com análise de aderência do que o sistema SAP ERP oferece como melhor prática e como a organização se beneficiaria do novo modelo. A partir disso, verificar se esses processos estão realmente refletindo a estratégia definida para alcançar os objetivos financeiros, de satisfação dos clientes e de excelência operacional perseguido pela a organização.

Com esse ciclo finalizado, a organização pode começar a implementar seu PDCA na sequência defendida para a criação de valor: definição e entendimento da estratégia, reorganização e alinhamento dos processos, definição da priorização dos projetos e implementação das tecnologias adequadas.

Atualmente, as organizações num mercado global tão competitivo passam por diversos movimentos estratégicos amplamente difundidos como: excelência operacional, orientação ao cliente, inovação e sustentabilidade. Para chegar lá, concluímos que essa linha de “pensar” a organização reflete em consistência na competitividade empresarial, possibilitando o retorno esperado dos investimentos e, quando não forem alcançados, facilita a reavaliação e a identificação das “falhas”, agilizando o redirecionamento das ações corretivas.

Por Edson Leal – Sócio Diretor da Ratio Management Consulting – www.ratio.net.br

AGRADEÇA AO AUTOR COMPARTILHE!

1 Comentários

Miriam
1

Edson,

você fez uma linha do tempo verdadeira. da maneira como se mostrou “dificuldade” para vender “facilidade” com o advento dos ERP´s (sistemas de gestão integrados…sem dúvida uma revolução positiva) somada a falta de maturidade de TI e da Organização, nos processos produtivos, operacionais, financeiros e outros, fez com que a INSATISFAÇÃO com as implementações, seja quase generalizada. as perguntas: “o que eu ganhei com isso?” “qual o retorno do investimento em TI?” “o que agregou ao meu negócio?” “quantas geladeiras eu vou vender há mais?” e tantas outras que eu já ouvi, são sem dúvida a somatória do tripé: Empresa + TI + Usuário.
Porque?
A empresa até tem sua estratégia e diretrizes definidas para as áreas de negócio. TI tem sua Agenda. O usuário recebe as diretrizes e implementa processos, na maioria das vezes, sem a visão do todo, ou seja, ainda naquele mundo dos departamentos: Compras, Recebimento, Estoque, Logística, Contas a Pagar, Vendas, Faturamento, Contas a Receber, Contabilidade….RH, e vai.
Cada um faz o seu melhor, porém não discutem se essa é a melhor prática, o melhor ou menor caminho, o menos dispendioso, se quem executa está treinado, etcs.
Assim, criou-se durante anos, com atestado, uma certeza de que esse mal era necessário, mas que na verdade não trazia os resultados esperados.
Eu pergunto: quais resultados eram esperados? por que? por quem? a que tempo? quais as métricas?…
Hoje, muitos anos depois, ainda temos quase os mesmos problemas.
Você bem disse sobre os processos: “quem executa sabe fazer daquela forma e se o ERP não fizer tem que customizar”. Sabemos que nem sempre isso era necessário, mas fizemos. e fizemos porque não conseguimos mostrar e provar que o caminho já escrito no ERP era melhor ou até mesmo igual, e que a empresa não precisava gastar mais dinheiro com isso, e que customizar implicaria também em aumentar prazo de entrega e outros problemas, principalmente a percepção geral de que TI não ajuda.
Depois da globalização, uso ilimitado da internet, comércio eletrônico, portais…um mundo novo e complexo, quase um bebê ainda, as empresas querem Inovação, Competitividade, Qualidade de atendimento ao cliente, redução de custos…Excelência!
Até aqui, tudo certo. Mas, com que maturidade do todo? e o TODO é o TODO!
Quantas vezes os homens do negócio entendem TI, e quantas vezes TI entende o que está sendo pedido?
Quem vende para quem?
Essa dicotomia é vista a olho nu.
Porque as implementações fracassam? Porque as consultorias não entregam no prazo e nem tampouco entregam o que funciona?
Mas o que é que tem que funcionar?
E as melhores práticas da Governança de TI? Cobit? ITIL? PMO?
Resumindo: o desafio continua sendo: Processos muito bem definidos, mapeados, entendidos e mantidos x as diretrizes da empresa e uma TI que TRADUZA EXATAMENTE ESSES PROCESSOS, seja lá em que software, banco de dados, ferramenta…!
Não importa para a direção se vai ser Oracle, Java, SAP, Excel….se o resultado for o requerido.
Se isso for cumprido, o passo seguinte é pensar em Inovação, Renovação,Transformação, Revisão….porque o mundo não para, a velocidade das mudanças é inexorável, os processos são vivos, por isso sofrem constantes alterações, a tecnologia evolui a zilhões por minuto, e as experiências e bagagens das PESSOAS responsáveis por toda essa roda empresarial, são diferentes.
Mais alguma coisa???
Foi só a título de colaboração com a nossa comunidade de TI.
Abraços,

Miriam Vasco

Deixe seu comentário

Seu endereço de e-mail não será publicado. Campos com * são obrigatórios!

Você pode usar estas tags e atributos de HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code class="" title="" data-url=""> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong> <pre class="" title="" data-url=""> <span class="" title="" data-url="">