Apesar de estar ganhando cada vez mais espaço nas organizações, ainda é muito comum encontrar fortes resistências de investimentos das empresas no setor de TI. Esse fato não ocorre na maioria das vezes por falta de recursos, e sim pela condução errada destas tratativas.
Neste artigo discutiremos na prática a melhor forma de vender o seu projeto na sua empresa passando uma maior segurança para o negócio e uma maior transparência de sua projetos.
Certifique-se que está dentro do plano estratégico
O primeiro passo para justificar novos investimentos é alinha-los à estratégia da organização. Para que o investimento proporcione impacto efetivo, ele precisa estar integrado à estratégia de negócio, ou seja, ele precisa estar diretamente associado com os objetivos organizacionais do momento. Ao implementar tecnologias sem a preocupação de relacioná-las ao negócio, a empresa corre risco de implementar algo caro e inútil para a realidade.
As organizações que conseguirem criar essa vinculação entre estratégia e TI, focalizando seus investimentos em tecnologia nas áreas mais importantes para o sucesso da estratégia escolhida, certamente estarão no caminho certo para obter um excelente desempenho – meta principal de qualquer organização.
Coloque tudo na ponta do lápis
É muito comum ainda acharmos gerentes, diretores e presidentes leigos quando o assunto gira em torno de tecnologia. Portanto, devemos ter argumentos claros e na ponta da língua. Quando falamos com a alta gestão a língua sempre é dinheiro e, ao fim de cada proposta, sempre vem a pergunta: “E quanto isso vai nos custar?”. Essa pergunta sempre vem do entendimento antigo que a TI não gera qualquer valor ao negócio e serve apenas como uma atividade de suporte para a organização.
Para mudar essa ideia devemos utilizar um recurso que ainda é pouco explorado por nós, profissionais de TI: a calculadora. Neste tópico iremos aprender alguns conceitos muito conhecidos na área de finanças como, por exemplo: ROI, Payback, VPL, TCO, TIR, RCB, Breakevining e etc.
Apresentando bons resultados nestes indicadores, você consegue demonstrar à alta gestão que seu projeto não é um custo por completo e, sim, um investimento para a organização. Porém, é importante lembrar que cada projeto necessitará de diferentes bases de cálculo para ter sua aprovação viabilizada.
É importante lembrar que iremos fazer projeções daqui pra frente. Não devemos ser nem otimistas (“se é para sonhar, vamos sonhar grande”) ou pessimistas demais (“o buraco é mais embaixo”). Quanto mais realistas forem as projeções, menor é a chance de ficar à mercê dos acontecimentos.
Umas das técnicas mais utilizadas para esse tipo de análise é chamada de payback. Nela é calculado o tempo que o investimento terá o seu retorno. Ele permeia desde o ciclo de vida do projeto até o ciclo de vida do produto.
Exemplo: Suponha que um determinado software tenha tido um custo inicial de R$ 80.000,00 e que essa aplicação tenha uma captação de R$3.000,00, logo, tem-se o seguinte calculo:
PB = 80.000 / 3.000 = 26,7 meses (aproximadamente 27 meses, ou seja, 2 anos e 3 meses).
Junto com o payback podemos designar o break even (ou ponto de equilíbrio) do projeto. Ele apresenta o ponto onde os custos estão iguais a receita gerada. Neste ponto é apresentado o momento em que a empresa não teve lucro e nem prejuízo. Isso significa que antes do projeto chegar ao seu break even ele é um custo, e após superar o ponto de equilíbrio ele será uma receita. Quando você conseguir identificar o break even do seu projeto, você irá entender a partir de quando o seu projeto estará de fato entregando o retorno financeiro dos investimentos.
Exemplo: Imagine que sua empresa criará um novo produto que será vendido por R$20, onde o custo de produção é de R$10,00 e que além disso este novo produto tenha um custo fixo de operação de R$1.000,00. Neste caso, tem-se o seguinte calculo:
BE = 1000 / (20 – 10) = 100 (ou seja, a partir da centésima venda mensal ela estará operando com lucros reais).
Outra análise que podemos realizar é o uso do TCO (Total Cost of Ownership) ou Custo Total de Propriedade. Nela iremos avaliar todos os custos diretos ou indiretos do projeto, incluindo hardware, software, mão de obra, licenças, energia e etc. Ou seja, nela não explicitamos apenas o valor da compra, mas sim de todos os custos da assinatura de papéis até a descontinuação do projeto, neste caso até o software ou hardware saírem de operações e serem descartados.
Exemplo: Imagine que na compra de um servidor com um tempo de vida útil de 3 anos, o mesmo tenha um custo inicial de R$10.000,00 e que suas licenças custem R$3.500,00 e que o custo de mão de obra terceirizada e peças ao longo desse período tenham um custo de R$2.000,00. No período de 3 anosestá estimado um downtime de 12 horas que custará 1.000,00 para os funcionários poderem estabilizar o serviço e que, além disso, a energia elétrica que o servidor consome é de R$600,00 no período. Após o tempo de vida útil o servidor ainda poderá ser revendido por R$1.500. Neste caso teremos o seguinte calculo:
TCO = (10000+3500) + 600 + 2000 + 1000 – 1500 = 15.600,00 (ou seja, durante todo o uso do equipamento teremos um custo total de R$15,600)
Obs: Neste caso não está evidenciada a construção de um produto ou solução específica, portanto não há custo de operação.
Podemos utilizar também o ROI (Return Over Investment) ou Retorno Sobre Investimento, que permite identificar o quanto de dinheiro a empresa perde ou ganha com cada projeto. A métrica é importante porque permite que você avalie como certas iniciativas contribuem com os resultados da empresa. Da mesma forma, com base no ROI é possível planejar metas baseadas em resultados tangíveis e entender se está valendo a pena ou não investir em determinados projetos. Este termo é comumente confundido com o payback, e eles realmente são parecidos, mas o que difere um do outro é que payback se relaciona com tempo e o ROI é dado como porcentagem de investimentos.
Exemplo: Um novo produto da sua organização está em operação e será vendido por tempo determinado. Os custos com equipamentos, materiais de escritório e salários terão um custo de R$50.000,00, mas ele traz ganhos de R$250.000,00. Neste caso, teremos o seguinte calculo:
ROI = (250000 – 50000) / (50000) X 100 = 400 (ou seja, a cada real investido ele terá outros R$4 de volta)
Não é só financeiro
Em 1992, Kaplan e Norton apresentaram um artigo sobre uma forma de medição de resultados e definição de objetivos. Diferente das técnicas que haviam na época, o modelo não se preocupava somente com avaliações financeiras e sim com diversos indicadores. Neste artigo eles apresentam uma ferramenta chamada BSC (Balanced Scorecard), que é um modelo que parte do princípio que a perspectiva contábil tem tanta importância quanto clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Neste ponto percebemos que apenas os resultados financeiros não são mais suficientes. Aplicar o modelo e adaptá-lo ao seu negócio é importante para entender como ele atende cada uma de suas perspectivas e se estão alinhados ao planejamento estratégico.
Análise de custo benefício
Podemos também realizar análises técnicas para analisar os projetos. Acredito que todos nós já fizemos esse tipo de análise, não só no trabalho mas na maioria de nossas compras pessoais no dia a dia. Esse modelo procura entender como os custos se relacionam com os benefícios. Geralmente ele acompanha outros elementos como, por exemplo, a análise SWOT para estimar as forças, fraquezas e alternativas que atendam a solução. Apesar da identificação ou não que seus custos são superados pelos seus benefícios, deve-se analisar todas as outras alternativas na mesa.
Obviamente essa não é a técnica mais perfeita de todas, pois possui um bom peso de análise humana de percepção de valor.
Conclusão
Apenas apresentar projetos e sair reclamando que não recebeu patrocínio da alta direção não pode ser mais feito por nós, profissionais de TI. Devemos entregar o máximo de informações importantes para que, quem estiver do outro lado da mesa possa ter uma tomada de decisões mais segura e que trará benefícios reais para o negócio.
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2 Comentários
Victor, achei seu conteúdo excelente! Eu mesmo já cometi esse pecado de querer um investimento na minha área só por achar que facilitaria meu trabalho, sem pensar se aquilo realmente atingiria os resultados da empresa. É claro, também existem maus gestores que, por pura vaidade ou arrogância, escondem os objetivos da empresa para eles mesmos e não deixam que outras áreas saibam para onde devem ir. Dessa forma, é fundamental ter um comunicação transparente entre o que a diretoria quer e o que o setor de TI pode fazer para atingir esse objetivo, não só restringindo a líderes, mas a toda equipe. Estou estuando atualmente o método OKR e o acho bem válido nessa questão. Abraço
Muito bom o artigo Victor. Ele traz principalmente a mensagem de que cada vez mais a TI deve está alinhada ao negócio tornando-se assim um setor estratégico dentro das instituições. Parabéns.