Agile Think® Business Framework: Uma proposta para o design e gestão de produtos englobando do estratégico ao operacional – Parte 2

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Olá amigos do PTI,

No artigo anterior, expliquei um pouco sobre a proposta do Agile Think® Business Framework, uma proposta para o design e gestão de produtos englobando do estratégico ao operacional. No artigo, expliquei sobre as origens do framework as etapas contempladas (Visão Estratégica, Design Thinking, Inception e Planning). Já neste artigo irei explorar os processos envolvidos na etapa de Visão Estratégica

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A etapa de Visão Estratégica é composta por quatro processos:

  • Assessment: processo onde é realizado a aplicação de um checklist, cujo objetivo da pesquisa é entender a situação atual da empresa, observando aspectos importantes relacionados à orientação por resultados, gestão de clientes e processos operacionais. As perguntas executadas devem garantir relevância qualitativa e quantitativa, para que estatísticas referentes às respostas sejam obtidas após a aplicação dos questionamentos.
  • OKR: OKR (Objective and Key Results) é um processo de planejamento estratégico onde objetivos e resultados esperados para o negócio são definidos. Inicialmente um OKR deve ser estabelecido em alto nível, pois essa abordagem se baseia criar grandes objetivos, que devem ser transformados em metas realistas para o negócio. Uma vez que as metas estiverem definidas, são estabelecidos indicadores de performance e ações a serem executadas. Com toda e qualquer ação traçada em um OKR associada a uma KPI (Key Performance Indicator), ou indicador de sucesso, temos aqui uma forma eficiente de estabelecer uma relação direta entre objetivos, metas, ações e indicadores.
  • Roadmap: O Roadmap de programas e projetos é uma organização temporal dada às metas criadas no OKR. Esse elemento tem como princípio a definição explícita das principais metas a serem executadas na linha do tempo. Por se tratar de um mapeamento visual com a descrição dos passos necessários para a execução das ações estratégicas programadas pela organização, o roadmap de programas e projetos, à exemplo do próprio OKR, deve ser desdobrado em novas ações, as quais estarão voltadas para a construção do produto 
  • Plano de Ação: O plano de ação é um artefato visual que estabelece pequenas metas e define quais recursos serão necessários para a execução das tarefas do projeto, naquele momento. Por ser a última etapa do planejamento estratégico, esse plano está atrelado à visão operacional, contemplando mais detalhes para a execução das tarefas referentes à viabilização do produto. Pode identificar atividades do caminho crítico ou isoladas do planejamento. Para a execução das mesmas devemos definir a distribuição de quem as realizará, quando devem entregar e o que deverá ser feito.

Em resumo, as principais saídas desta etapa são os objetivos desdobrados com suas respectivas KPIs, os projetos factíveis de serem executados dentro das restrições e capacity do ambiente e plano de ação para a otimização de lacunas e restrições. Esta etapa deve ter a duração de no máximo 2 dias e deverão participar representantes de alta gestão, representantes do nível tático (Gerentes de Produto, Business Owners, Product Owners) e representantes do nível operacional (líderes técnicos, gerentes de projetos, Scrum Masters, Agile Coaches).

“Mas Vitor, por que é necessário envolvimento de todos os níveis? Isto não pode ser decidido apenas pela alta gestão e ser replicado para demais níveis?”.

Acontece que um dos grandes problemas desta abordagem top-down de “desdobramento de metas” é a criação de metas locais pouco relacionadas com o objetivo estratégico final.

Exemplo: Suponha que o objetivo de um dos projetos do roadmap seja disponibilizar um novo canal de vendas através de um app com a KPI de aumento de faturamento de 12%. Um desdobramento equivocado de meta em nível tático é determinar que o projeto deve ser entregue dentro de um determinado prazo e dentro de um determinado custo. Qual a relação entre projeto entregue dentro do prazo e custo com a disponibilização do novo canal e o aumento de faturamento? Pode piorar? Claro que pode! O desdobramento da meta tática em metas operacionais podem gerar coisas como: área de negócio tem que definir os requisitos até dia 19/04, área de TI tem meta de aceitar até 10% de change request somente, área de QA precisa garantir cobertura de 87% do código com testes, área de infraestrutura não pode ultrapassar 10% do budget com gastos de servidor. Ou seja, metas locais totalmente desvinculadas da grande meta global.

Desta forma, com todos os níveis participando desta dinâmica de planejamento, gera-se uma visão compartilhada e um desdobramento de metas muito mais alinhado à meta global estratégica.

Na próximo artigo, descreveremos as etapas de Descoberta e Definição do Produto, utilizando Design Thinking.

Abraços e até o próximo artigo! ;-)

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Vitor Massari

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Profissional com mais de 15 anos de experiência em projetos de software. Sócio-proprietário da Hiflex Consultoria, profissional PMP e agilista, acredita no equilíbrio entre as várias metodologias e frameworks voltados para gerenciamento de projetos.
Lema: "Agilista convicto sempre, agilista obcecado jamais"


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