Precisamos parar de sermos rasos com relação à Mudança de Cultura: Uma visão pragmática sobre Gestão de Mudanças

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Olá amigos,

Hoje em dia muito se fala sobre “Mudança de Cultura” nas organizações, mas cá entre nós? Não soa abstrato quando você vai em uma palestra e ouve: “É importante que a empresa mude a sua cultura”, “O mindset da liderança e das pessoas precisa ser diferente”, “As pessoas precisam se engajar para criarem uma nova cultura”?

O que é mudar a cultura de uma empresa? E vou mais além: o que é a cultura da empresa?

E sempre fico com um ponto de interrogação na cabeça: não pode ser apenas sobre mindset e engajamento. Repetições de frases motivacionais de autoajuda. Tudo soa muito raso e sem consistência para mim. Quando pergunto o que as pessoas estão fazendo para “mudar a tal cultura”, ouço variações de todas os termos motivacionais citados até o momento.

Na minha humilde visão, se queremos mudar algo primeiramente precisamos entender o comportamento dos sistemas complexo-adaptativos.

De acordo com o framework Cynefin, criado pelo pesquisador galês David Snowden, o sistema complexo se comporta conforme a imagem abaixo:

framework-cynefin-sistema-complexo

Sistemas complexo-adaptativos possuem o que chamamos de Hereges (Heretics & Mavericks na imagem acima). Os hereges de um sistema complexo são aqueles que desafiam o sistema organizacional, geralmente inconformados com o status-quo, e surgem com ideias, buscam por inovação, lutam para que a companhia busque formas melhores de trabalho e rasguem menos dinheiro.

Estas são as pessoas que possuem o perfil de liderar grandes mudanças organizacionais, mas se nós fizermos uma análise fria chegaremos à conclusão que este perfil possivelmente corresponde a não mais que 5% de toda a organização e, muitas vezes, não estão em cargos formais de liderança e gestão.

Geralmente as organizações lidam de três formas com os hereges, conforme a imagem acima:

Coaching e Meditação (Coaching & Meditation) – Os hereges muitas vezes, embora bem-intencionados, são um pouco desorientados e ansiosos. Quando encontram um líder herege, já com mais experiência nas costas, podem ser direcionados e gastarem a energia certa para desafiar o sistema

“Caixas de areia” (Sandpits & Skunk works) – Os hereges são colocados em iniciativas isoladas para realizarem trabalhos experimentais, exercitarem e validarem suas ideias. Exemplos: projetos piloto, incubadoras, startups internas.

“Filósofos” (Group Think) – Na esmagadora maioria das vezes as organizações neutralizam os hereges através dos “filósofos”, aqueles que costumam dizer: “Isto não funciona aqui”, “nosso contexto é diferente”, “no mundo real estas suas ideias não funcionam”, “nossa empresa tem algumas particularidades”. Neste caso, provavelmente acontecerá um dos dois cenários: Ou o herege se cansa e sai do sistema ou o sistema se cansa e expurga o herege. Possivelmente você já deve ter passado ou presenciado isso, certo?

Se os hereges são a minoria nas organizações e muitas vezes são isolados pelo sistema, como podemos realizar uma “mudança cultural”? Contratando um Coach? Agile Coach? Digital Coach? Innovation Coach? Contratar um palestrante motivacional que fala sobre como é importante “mudar o mindset” para uma “criar uma nova cultura”? Se os hereges representam no máximo 5% da organização, quem são os outros 95%?

Passemos agora a falar sobre os “Sobreviventes” que são aqueles que determinam a cultura da empresa. Mas neste momento temos que ter uma definição para darmos continuidade ao artigo: O que é uma cultura organizacional?

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Fonte: Triângulo de Sobrevivência de Massari – Hiflex Consultoria – 2019 – Todos os direitos reservados

Cultura é nada mais nada menos do que uma “fotografia” de comportamentos gerados pelo instinto de sobrevivência do ser humano e que são regidos por dois fatores: os processos disponíveis e a maneira pela qual a pessoa é medida, ou seja, o sistema de metas.

Já dizia Eliyahu Goldratt, autor do clássico livro de gestão A Meta (1986): “Diga-me como me mede e te direi como trabalho”.

Um exemplo clássico de como a “Cultura” é uma replicação de comportamentos, gosto sempre de usar a metáfora do experimento dos cinco macacos.

Cinco macacos foram confinados em um cela que simulava seu habitat natural com árvores, galhos e um grande cacho de bananas pendurado na parte mais alta da cela.

Cada macaco que tentava pegar uma banana recebia um duro jato d’água comandado por uma pessoa do lado externo da cela e todos os macacos também eram punidos com o jato. Cada tentativa de um macaco pegar a banana, todos recebiam o forte jato d’água.

Em uma das tentativas, um dos macacos apanhou dos demais ao tentar pegar a banana e, logo, não foram punidos com o jato d’água. A partir de todas as tentativas seguintes, este cenário se repetia.

Foi realizado então um experimento de substituir um dos macacos por um macaco novo e, obviamente, o recém-chegado foi direto pegar a banana. Adivinha o que aconteceu?

Apanhou dos outros quatro macacos para garantir que não seriam punidos com o jato d’água. Os macacos foram substituídos gradativamente até termos cinco novos macacos.

Qual o fenômeno que temos aqui?

Os cinco novos macacos nunca foram punidos com o jato d’água, mas replicaram um comportamento baseado nos processos existentes (disposição da cela) e no sistema de metas (não seriam punidos se não pegassem a banana) e construíram uma cultura. Aí neste cenário, como “mudar a cultura”? Contrata um coach especializado em macacos para dizer: “desperte o melhor símio que há dentro de você”?

“Mas Vitor, isto é só uma metáfora boba de macacos! No mundo real as coisas não funcionam assim!”.

Não? Nem vamos muito longe, relembremos a clássica e constrangedora situação entre Rubens Barrichello e Michael Schumacher alguns anos atrás e façamos uma analogia não apenas com a metáfora dos macacos, mas também com o mundo corporativo. Inclusive esta comparação foi feita com maestria pela Agile Coach Débora Cruz neste artigo.

Se queremos uma “Nova Cultura” precisamos criar um novo comportamento de sobrevivência mudando processos e, principalmente reavaliando o atual sistema de metas. Como criar uma “cultura colaborativa” se o sistema de metas da organização premia a eficiência local e individual e não necessariamente a eficácia do todo? Como determinar que 2020 será o ano que a organização mergulhará profundamente em inovação se os processos são totalmente engessados e não privilegiam inovação?

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Se olharmos para a famosa Pirâmide de Maslow, o sistema de metas está totalmente ligado às motivações extrínsecas do ser humano.

Vamos usar como exemplo empresas que estão passando por transformação ágil. Quem aqui já passou por situações onde o cliente/Product Owner/área de negócio/área de produto (ou seja lá o nome que for) “não está engajado” ou “não colabora com a equipe”?

Na esmagadora maioria das vezes este cliente/Product Owner/área de negócio/área de produto possui metas individuais e departamentais e aí, meu caro leitor, entre cumprir a meta e garantir o pagamento dos boletos e participar de Planning/Replanishment/Refinement/PI Planning (novamente, seja lá o nome que for), qual será a opção mais provável? E isto está relacionado com “mindset” ou “engajamento”? Ou tem a ver com uma simples questão de garantia das necessidades básicas da Pirâmide de Maslow?

Na perspectiva do processo, podemos olhar para a Pirâmide de Maslow relacionada às motivações intrínsecas. Se o propósito de uma pessoa é trabalhar com inovação e o processo não privilegia isso, claro que a haverá desmotivação, queda de rendimento e queda de resultado. O inverso também se aplica, uma pessoa que gosta de trabalhar de forma ordenada, com checklists de execução talvez não funcione bem em processos que privilegiam inovação e criatividade.

Embora eu não seja um grande entusiasta da abordagem Management 3.0, algo interessante que pode ser aplicado são os Moving Motivators para identificar qual o processo mais indicado para cada pessoa. Não entrarei em detalhes sobre os Moving Motivators do Management 3.0, mas para quem tiver interesse em saber sobre treinamentos à respeito dê uma checada aqui.

Como reflexões finais, precisamos avaliar como identificar e manter os hereges da organização, pois eles são importantíssimos para um processo de mudança. E também precisamos refletir sobre como podemos regular o ambiente para gerarmos um novo comportamento de sobrevivência.

Mudanças de processos hoje estão acontecendo aos montes, temos diversas abordagens, especialistas e consultorias fazendo isto, mas o grande o desafio em minha humilde visão é o sistema de metas.

Estou observando pouca evolução neste sentido, pois: 1) muitas vezes os profissionais / consultorias contratados para realizar uma mudança organizacional não possuem nenhum tipo de autonomia ou influência no sistema de metas. 2) o RH que poderia e deveria ser um dos protagonistas deste assunto anda preso em algumas falácias como, por exemplo, RH Ágil (Aqui abro um parênteses, pois não quero atacar ou desfazer do trabalho de ninguém, apenas não vi nada diferente de frases e conceitos motivacionais embutidos em manifestos. Mas estou sempre de mente e coração abertos para conhecer cases onde de fato isto funciona e está gerando reais mudanças no sistema de metas).

O que me anima hoje é a aplicação do conceito de OKRs (Objective and Key Results) onde as metas são desdobradas e cascateadas de nível estratégico até operacional e são visíveis para toda a organização, automaticamente gerando um comportamento mais colaborativo e menos localizado e individualista. Sobre o impacto que OKRs e KPIs corretas podem provocar em um ambiente, leia este ótimo artigo da Agile Coach Graciele Santos.

“Mas Vitor, como posso fazer isto na prática?”.

Estou trabalhando com um workshop chamado Imersão Ágil 2 cujo foco é a mudança organizacional e Business Agility que pode dar mais insumos além do artigo. O desafio não é fácil, mas espero ter contribuído com pensamentos pragmáticos para ajudar você a ter insumos mais consistentes para ajudar suas organizações a realizarem mudanças.

Forte abraço e até o próximo artigo! ;-)

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Vitor Massari

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Profissional com mais de 15 anos de experiência em projetos de software. Sócio-proprietário da Hiflex Consultoria, profissional PMP e agilista, acredita no equilíbrio entre as várias metodologias e frameworks voltados para gerenciamento de projetos.
Lema: "Agilista convicto sempre, agilista obcecado jamais"


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