Auto-gerenciamento versus auto-organização: Qual o perfil de uma equipe ágil?

AGRADEÇA AO AUTOR COMPARTILHE!

Hoje em dia duas palavras são repetidas a exaustão quando falamos de times de desenvolvimento/projetos que trabalham com métodos ágeis: Auto-Gerenciamento e Auto-Organização.

Mas o que quer dizer cada uma delas? São iguais? São parecidas? São completamente diferentes?

Começo dizendo que não acredito em auto-gerenciamento por um segundo. Você pode me perguntar: “Mas Vitor, você não é adepto de métodos ágeis? Como não acredita em auto-gerenciamento?”. Seguindo a linha de alguns agilistas mais puristas, em momento nenhum você vê no Scrum Guide a palavra auto-gerenciamento e sim a palavra auto-organização.

equipe-time-gestao-projetos-scrum-agile

Na minha opinião auto-gerenciamento é um mito. Pense comigo: Sua conta bancária se auto-gerencia? Ou o que seria da tripulação de um barco sem o capitão? Ou de um time de futebol sem seu treinador? De uma equipe de construção de um edifício sem o mestre de obras? Da população de uma cidade sem um prefeito? Será que não teríamos um caos?

Na minha visão os times ágeis são auto-organizáveis, ou seja, se organizam com relação ao trabalho que deve ser feito e auto-dirigidos, ou seja, criam suas normas e tomam suas decisões locais. Mas estes times possuem um líder que, apesar de não delegar e nem controlar tarefas, aponta o norte, mostra a direção, age como um inspirador e atua como um grande “coach” que gerencia o time de forma a criar um ambiente onde o time se sinta fortalecido ou com empowerment proporcionado, falando em termos ágeis. É o capitão do barco, é o treinador de futebol, é o mestre de obras, é o prefeito da cidade.

Falando um pouco sobre empowerment: um conceito de Administração de Empresas que significa “descentralização de poderes“, ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.

Destaco este trecho do livro Agile Project Management: Creating Innovative Products – 2nd Edition by Jim Highsmith:

“High performance teams are self-organized. Leaders provide direction only in the forms of clarifying right values & behaviors i.e. principles.”

Traduzindo: “Times de alta performance são auto-organizados. Líderes somente provêm direção, deixando claro os valores e comportamentos corretos.” Ou seja, os líderes gerenciam os princípios, e os princípios gerenciam o time.

Você pode estar se perguntando: “Mas Vitor, você está abordando muita teoria e terminologia neste artigo. E na prática?”

Bom, trazendo tudo o que eu falei para dentro do Scrum, no ponto de vista do time de desenvolvimento temos o Scrum Master como o grande líder, removedor de impedimentos, facilitador, “coach” e inspirador do time, gerenciando os princípios. No ponto de vista de todo o Time Scrum, temos o Product Owner como o grande visionário, gerenciando o Product Backlog de forma que o restante do time, de forma auto-organizada e auto-dirigida, gere o máximo de VALOR ao negócio. No ponto de vista estratégico da empresa temos o Gerente de Projeto (sim, podemos ter Gerente de Projeto no Scrum), ou o Gerente de Produto, ou o Gerente de Portfolio ou o CIO neste papel de liderança e direcionamento, tendo o Time Scrum trabalhando de forma auto-organizada e auto-dirigida, alinhando os objetivos do projeto com a estratégia da empresa.

Espero que eu tenha conseguido explicar um pouco sobre a diferença entre os termos e que você gestor, gerencie os princípios de tal forma que seu time trabalhe de uma forma auto-organizada e auto-dirigida, tirando o máximo de proveito dos métodos ágeis.

Abraços e até semana que vem!

AGRADEÇA AO AUTOR COMPARTILHE!

Vitor Massari

Mais artigos deste autor »

Profissional com mais de 15 anos de experiência em projetos de software. Sócio-proprietário da Hiflex Consultoria, profissional PMP e agilista, acredita no equilíbrio entre as várias metodologias e frameworks voltados para gerenciamento de projetos.
Lema: "Agilista convicto sempre, agilista obcecado jamais"


11 Comentários

marcus
1

Vitor. Excelente artigo !

Para trabalhar a complexidade na práxis da organização é preciso mais do que classificar os ambientes como instáveis ou turbulentos, será preciso perceber que neles só será capaz de sobreviver uma equipe altamente dinâmica, cuja organização seja, em essência, uma auto-organização. Resumidamente, uma equipe auto-organizante é: “uma equipe que reconhece ser inevitável a existência de contradições, de ambiguidade e de conflitos (ou seja, de desordem), e que procura utilizá-los em seu proveito, como fonte de aprendizado, criatividade e inovação”.

Cabe lembrar que organizações são conjuntos de pessoas, as quais não agem da mesma maneira sem levar em conta a situação em questão. Na realidade, são sistemas complexos, mas auto-organizáveis, isto é, são pessoas agindo no sentido de fazer o que é certo, sabendo corretamente como e quando mudar as coisas, Em fazendo assim, elas encontram ordem no caos.

A teoria da complexidade ajuda no entendimento de como uma organização deve mudar para ser capaz de lidar com ambientes complexos e imprevisíveis, conectando mudança, caos e a organização, estabelecendo novas estruturas de referência em administração estratégica e organizacional.

Fabio Cruz
2

Ótimo post Vitor, concordo com você.

A auto-organização é totalmente possível e rapidamente visível em times ágeis, até mesmo nos que estão iniciando agora as aplicações em pouco tempo se nota o desenvolvimento e o aprimoramento da auto-organização. Conseguimos provocar e perceber isso até em treinamentos de poucas horas.

Agora o auto-gerenciamento, é outra história, e é onde mora os maiores conflitos entre o tradicional e o ágil. Eu até acredito em auto-gerenciamento em times muito experientes, muito seniores e a muito tempo trabalhando juntos, porém, na vida real dificilmente encontramos este cenário e o auto-gerenciamento se torna utópico devido a realidade das empresas, projetos, profissionais e até maturidade individual encontrada por ai.

Grande abraço,

Jeferson Batista Sobczack
3

Gostei do artigo Vitor.

Compartilho com o seu ponto de vista. Também não acredito em ‘times auto-gerenciável’.
Não conheço e não vejo, em nenhum lugar ‘funcionar’ sem ter um ‘gerente’, independente do nome utilizado para esta função. Será que somente e exclusivamente no desenvolvimento de um software ou projeto ágil seria possível isso?

Provável que não, e SE em algum lugar acredita-se nisso, pode ser este o motivo de encontrarmos hoje muitos software com qualidade baixa e cheio de erros.

Robson
4

Jeferson, você nunca viu mas não quer dizer que não exista ou que exista e não funcione :) .

Aqui onde trabalho temos times pequenos, de 2 (ok, não é o ideal) a 5 pessoas e trabalhamos com práticas ágeis desde 2010. De lá pra cá, trabalhando em projetos de aprox. 1 ano (pra dar uma ideia do tamanho), entregamos 7 ou 8 softwares (entregar = colocar em produção) sempre em ciclos curtos.

Além de entregar (coisa que com gerente não era garantia), nosso processo e os softwares em si aumentaram de qualidade, com práticas como TDD, testes de unidade, testes de UI, integração contínua e uma cultura de compartilhamento de conhecimento.

Uma grande revolução ocorreu e sem sequer um gerente de projeto e ainda hoje não conseguimos ver necessidade alguma de um.

Claro, existem sim, líderes (não em um projeto específico mas na empresa como um todo) que, como dito no artigo, dão direção, auxiliam, sugerem e garantem que a engrenagem continue rodando. Esses líderes estão espalhados entre nós sem um cargo de gerente.

A empresa em si possui apenas 2 gerentes (cargo): um de negócios e outro do administrativo.

Espero fazer um post no meu blog para falar sobre isso com mais detalhes.
————————–

Quanto ao artigo, me pareceu muito filosófico. Gerenciar é organizar. O time é auto-gerenciado uma vez que ele próprio organiza, planeja seu trabalho (decide como fazer).

[]s

Vitor MassariVitor Massari Autor do Post
5

Olá Robson,

Esse artigo de filosófico não tem nada. Filosófico ao meu ver é essa visão de agilistas de startup com conceitos distorcidos como autogerenciamento.

Restringir o gerenciamento de um projeto somente à sua execução ,ou à organização de sua execução, é ter uma visão limitada da palavra “gerenciamento”.

Gerenciamento segundo Fayol, pai da teoria clássica da administração:
1) Prever e planejar – Primeiramente alguém define se o projeto está de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Estimam-se custos e riscos de alto-nível. Existe uma previsão de retorno sobre o investimento. Como isso pode ser autogerenciado ?

Só depois que entramos com os jogos de planejamento tão difundidos nos métodos ágeis.

2) Organizar – Aqui é onde entra forte o conceito do meu artigo de equipes auto-organizadas. Pessoas que sabem o que deve ser feito e como deve ser feito, sem uma voz de comando e controle. Esta é somente uma etapa do gerenciamento, pois trata-se da organização dos trabalhos de execução do projeto.

3) Comandar – Aqui é a grande quebra de paradigma dos métodos ágeis, onde essa figura de comando é substituída por um líder servidor.

4) Coordenar – Novamente as equipes auto-organizadas em ação.

5) Controlar – Mesmo numa startup existem custos, certo ? E esses custos são gerenciados, certo ? Ou pelo menos não consigo acreditar em custos “autogerenciáveis”. Alguém gerencia se o projeto está dentro do prazo previsto, ou mesmo se o escopo previsto será entregue com qualidade, certo ?

Ou seja, o gerenciamento é algo muito mais amplo do que a execução de um projeto.

Definitivamente seu case é um ótimo exemplo de auto-organização. Agora gerenciamento é algo muito mais amplo do que a execução do projeto e entendo que isso é feito pelos 2 gerentes da sua organização.

Espero que em seu blog, você aborde seu case de grande sucesso sem distorcer o conceito da palavra “gerenciamento”.

Abraços

Robson Castilho
6

Olá, Vitor

Ainda bem que não me enquadro na categoria “agilista de startup” :)

A maior parte da minha resposta foi relacionada ao fato de ‘nunca terem visto um projeto funcionar sem gerente (de projeto)’. E eu repito: funciona.

O item 1, por vc mencionado, ocorre antes do projeto (ou seja, nada de GP). Neste momento, inclusive, é que se monta o time. Em geral, essa etapa é realizada por uma comissão, formada pelo gerente de negócios e algumas pessoas da área técnica (dev+ops – eu incluso) e comercial (dando no total, em média, 5 pessoas).

Itens 2, 3 e 4 são time. Sim, times possuem líderes (nomeados ou não). No caso do Scrum, um Scrum Master pode fazer esse papel.

E sobre o item 5: quem gerencia o prazo e a qualidade? Simples, o time! E os custos? Sim, o gerente de negócios olha pra isso porque está acompanhando o projeto (assim como o comercial). Ou seja, novamente não é preciso de um gerente (de projeto) dentro do time só pra fazer isso. E não falo de startups (neste caso, seria o próprio investidor, não?).

Ou seja, esse é o nosso processo. Tem funcionado assim, e como disse, de 2010 pra cá nunca precisamos ter um “gerente de projetos” dedicado. E os projetos são entregues com qualidade. Detalhe, antigamente havia GPs na empresa e o cenário sempre foi péssimo (projetos não entregues, alta rotatividade, péssima qualidade….).

[]s e não precisa ficar nervoso!

Vitor MassariVitor Massari Autor do Post
7

Olá Robson,

Acho que você não entendeu a essência do artigo. O artigo não defende a presença ou não de gerente de projeto. E sim critica o conceito de autogerenciamento, que é utópico e distorcido na minha opinião.

Todo projeto é gerenciado, agora se é por um gerente de negócios, por um gerente de projetos, por um líder de equipe ou por um grupo de pessoas, tanto faz. Agora projetos não são autogerenciados, pois dependem da ação e acompanhamento de uma pessoa ou de um conjunto de pessoas (caso da sua empresa).

Entendo que a questão de ter ou não um GP está totalmente relacionado com a estrutura da empresa, porte do projeto e perfil dos profissionais (tese que já defendi em outro artigo – Onde o Gerente de Projetos se encaixa dentro do Scrum, também detalhada no livro Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos, no meu livro Gerenciamento Ágil de Projetos que será lançado pela Brasport em Outubro deste ano e em palestras que ministro no próprio PMI).

Insisto que seu caso é um belíssimo case de equipe auto-organizada, com papéis definidos para o gerenciamento do projeto (ou seja, nada de autogerenciamento uma vez que gerenciar não significa somente “organizar os trabalhos do projeto”). Este é o seu case, que funciona p/ uma equipe de 5 pessoas e 2 gerentes. Isso é garantia que este mesmo cenário funcionaria p/ grandes corporações ? Acredito que não. Entra aí a arte do tailoring, ou seja, usar o melhor das metodologias/frameworks existentes sem se prender a rótulos ou fanatismos.

E fique tranquilo, não estou nervoso. Apenas evito rotular o desconhecido como “filosófico”, ou me prender a fórmulas e radicalismos, como a visão de agilista de startup ou como a visão de “GP 100% Waterfall”. Entendo o cenário, uso as metodologias e frameworks adequados ao meu cenário e busco obter os melhores resultados nos meus projetos, sem me preocupar se estou sendo ou deixando de ser “Scrum/Agile” ou “PMP/PMI”.

Abraços

Vitor MassariVitor Massari Autor do Post
9

Grande Leandro,

Sempre bom receber um feedback seu, meu colega agilista!

Grande abraço,
Vitor Massari

FABIANO VILLAN
10

concordo em partes com você, é um bom ponto de vista, mas o gerenciamento faz parte desse organização e ou receita de desempenho.

O pai do management Peter Drucker sugeriu o autogerenciamento como um dos fatores de sucesso na Era do Conhecimento. Em seu livro “Desafios gerenciais para o sec. XXI” um dos capítulos trata-se de “Gerenciar a si mesmo”. O autor sugere: “concentre-se em seus pontos fortes e coloque-se onde eles produzirão bons resultados.
Ele vai além. Sugere que ao identificar suas forças, invista-se todo foco para transformar uma pessoa competente em “um astro do desempenho”.Parece simples. Mas curiosamente muitas pessoas (inclusive bem sucedidas profissionalmente) não têm consciência das próprias habilidades, ou não exploram de forma adequada.
Um profissional que não tem consciência das suas forças – competências – além de não saber administrá-las pode fazer escolhas equivocadas, desperdiçar recursos e oportunidades de carreira.
O autoconhecimento gera posicionamento: diante do mercado, do chefe, do sócio e isto faz adiferença. As oportunidades se apresentam e a pessoa dispersa (em relação às suas aptidões) pode se prejudicar ou não aproveitar oportunidades. Peter Drucker já alertava que a maioria das pessoas concentra-se em melhorar as áreas em que tem baixa competência, o que e´ um grande equívoco.
A dedicação para o alto desempenho e o autogerenciamento trata-se de uma postura, uma atitude, uma escolha. Dotada de sentido, inspiração e motivos pessoais. Ou seja é outro conhecimento necessário para quem tem como ambiente de trabalho a internet e suas infindáveis tentações. Gerenciar o tempo gasto com cada atividade, manter o foco, garantir os resultados individuais, contribuir diretamente para os resultados dos colegas e cultivar o ócio criativo só é possível quando se tem autoconhecimento e quando se conhece bem os processos, para se auto gerenciar é necessário organização e foco.
O gerenciar significa Organizar, planejar e executar atividades que facilitem o processo de trabalho, organizar seu ambiente de trabalho, tomar decisões, direcionar o trabalho aos funcionários e a você mesmo.

Deixe seu comentário

Seu endereço de e-mail não será publicado. Campos com * são obrigatórios!

Você pode usar estas tags e atributos de HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code class="" title="" data-url=""> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong> <pre class="" title="" data-url=""> <span class="" title="" data-url="">